Články
Fungování zlepšovatelského hnutí ve výrobních podnicích
29. 10. 2015 - Ing. Marcel Pavelka, IEn.
Tomáš Baťa při své tvorbě podniku neměl v úmyslu primárně vybudovat závod, ale vybudování lidí, kteří by byli přínosnější pro tvorbu hodnoty. S tím úzce souvisí jeho další heslo, jenž znělo: "Dřinu strojům, myšlení lidem". V úzkém kontextu těchto výroků bylo již v baťovských závodech zavedeno zlepšovatelské hnutí. Obdobný systém podávání zlepšovacích návrhů je funkční v mnoha společnostech dneška.
Pojem neustálé zlepšování - KAIZEN
Japonský, respektive dnes již celosvětový pojem – KAIZEN – se dá chápat jako součinnost dvou slov. KAI znamená změna. ZEN je lepší. Volně přeloženo – slovo KAIZEN znamená změna k lepšímu. V českých podmínkách spíše používáme ekvivalenty jako: neustálé zlepšování, zlepšovací návrhy, systém kontinuálního zlepšování atd. V kontextu chápání toto spojení lze reprodukovat jako neustálé drobné zlepšování procesů.
Nejdůležitější principy drobného zlepšování:
- Zaměření na zvyšování výkonnosti procesů.
- Zapojení všech zaměstnanců společnosti.
- Podstatou je změna
Mezi další principy patří zásada, že každým, byť i drobným návrhem je nutno se zabývat. Rovněž je třeba do komplikovanějších řešení zapojit komplexní tým a využívat metodiku průmyslové moderace a facilitace. Další nutností je vytvoření organizačních předpokladů a podpory vedení co se týká nejen aplikace zlepšení, ale i motivace pracovníků.
Zlepšování procesů
Zlepšovatelské hnutí má za hlavní úkol řešit pomocí drobných návrhů zvyšování produktivity a efektivity procesů. Do těchto procesů nezahrnujeme jen výrobní činnosti, ale i administrativu, servisní a podpůrné procesy. Další z podstat je řešení například bezpečnosti, ergonomie, standardů, nebo ulehčení práce. Všeobecně lze říci, že zlepšení v konečném důsledku dělíme dle jejich přínosu na finančně vyčíslitelná a finančně nevyčíslitelná – bezpečnost a ochrana zdraví, ergonomie, environmentální management, zlepšení pracovního prostředí atd.
Zapojení zaměstnanců
Aby systém podávání zlepšovacích návrhů byl funkční, musí k němu mít přístup všichni zaměstnanci společnosti. Z toho vyplývá, že každý má právo a možnost podat zlepšovací návrh. S tímto je pak zacházeno dle směrnice. Návrh je řešen ve schvalování, vyčíslení přínosů a zavedení. Níže je pak uveden obrázek, kde je uvedeno propojení systému neustálého zlepšování ve vertikální linii pracovníků.
Podstata zlepšení je změna
Ne každá změna znamená změnu k lepšímu, nicméně je třeba provést změnu, aby se něco zlepšilo. V tomto souvětí je uveden fakt, že je změna nutná k tomu, abychom cokoliv zlepšili, zvýšili efektivitu, produktivitu, zajistili vyšší bezpečnost nebo ergonomii pracoviště. Pro zavedení změny je třeba zvážit přínosy a náklady se změnou spojené.
KAIZENy primárně podporují podávání drobných zlepšovacích návrhů, jež se vyznačují charakteristikou rychlého a jednoduchého zavedení pomocí týmové práce se zapojením všech zainteresovaných pracovníků. Vstupuje zde také český faktor použití selského rozumu – baťovského myšlení nad praktičností a užitnou hodnotou našeho konání.
Fungování systému neustálého zlepšování
Ve většině českých společností je drobné zlepšování běžné. Někde je přesně daná směrnice a postupy zavedení zlepšováků, jinde tento systém funguje bez jakéhokoli řízení. Obecně vzato, český pracovník zlepšuje své procesy, aby si usnadnil práci. Zřejmě to vyplývá z podstaty kutilství a nápaditosti naší povahy. Nicméně pokud srovnáme počty podaných zlepšovatelských idejí v ČR a Japonsku, tak zjistíme velké rezervy.
Zavedení zlepšovatelského hnutí
Pokud firma chce dát oficiální možnost svým zaměstnancům podávat drobné zlepšovací návrhy, musí vyvinout úsilí, námahu, čas i finance. Nicméně tyto investice mají za důsledek enormní zvýšení podaných ZN. Níže jsou uvedeny tyto podmínky v bodech.
Podmínky zavedení systému podávání drobných zlepšení
- Vnitropodniková směrnice zlepšovatelského hnutí.
- Sestavení týmu – komise, která zhodnocuje zlepšovací návrhy.
- Povědomost lidí o možnostech zlepšování – kde je možno zlepšovat, jaké procesy, jakou formou.
- Informovanost lidí o systému zlepšovacích návrhů, především pak středního managementu tak, aby byl nápomocen podat informace podřízeným.
- Vizualizace ZN.
- Sdílení zlepšení a poznatků.
- Sestavení odpovídajícího motivačního systému za podání a realizaci ZN.
V těchto výše uvedených bodech jsou uvedeny zásady, které jsou pro fungování systému podávání zlepšovacích návrhů nutné. Zvlášť poslední bod motivuje zaměstnance k zapojení invence do zlepšování. Přínosy pak můžeme vyjádřit jako finančně vyčíslitelné (reálné úspory, snížení nákladů, zvýšení produktivity), které jsou povětšinou odměňovány procentuelní sazbou. Další jsou přínosy z realizovaných zlepšovacích návrhů, které nejdou finančně vyjádřit.
Zavedené systémy podáváni zlepšovacích návrhů v českých společnostech
V českých podmínkách má systém podávání zlepšovacích návrhů historickou tradici. Není podstatné odvětví podnikání, ale zapojení pracovníků a preference důležitosti systému ZN managementu. V tomto případě pak rozhoduje možnost podat byť i drobný zlepšovací návrh. Ne nadarmo platí "Úspěšnost zlepšovacích procesů = počet zlepšovacích návrhů x kvalita změn". Bylo by pak obtížnější dolovat z pracovníků opravdu maximalistické zlepšováky, místo podporovat všechna zlepšení. Na toto tvrzení lze uplatnit příměr, kdy je snazší ulovit kapra v rybníce plném ryb, než chytat štiku v prázdném jezeře.
Aby systém fungoval, musí být pracovníci motivováni a zapojeni do podávání zlepšovacích návrhů. Úspěšnost zlepšovatelského hnutí se pak dá shrnout do vzorečku "Chtít x Moci". Aby pracovníci chtěli, musí být motivováni a to primárně finančními odměnami.
Ve jedné konkrétní společnosti, kde je systém zlepšovatelského hnutí nefunkční, se stalo nemálo základních chyb. Některé z nich lze shrnout do těchto bodů:
- Velmi malá podpora managementu v systému podávání ZN.
- Téměř nulové odměny pracovníkům za podané zlepšovací návrhy.
- Při podání zlepšovacího návrhu je pracovník zodpovědný rozpracovat záměr zlepšení, složitě toto zlepšení prosadit a zavést. Tuto práci vykonává nad rámec své činnosti, kdy ji v podstatě dostane úkolem.
- Snížené financování do zlepšení procesů.
Z těchto chyb se v současné době tato společnost pokouší poučit a obnovit dříve fungující systém. Jak se to podaří, především jak se podaří obnovit důvěru a proaktivní přístup zaměstnanců, je otázka, na kterou zatím není lehké odpovědět.
Zlepšovací návrhy, jejich podávání, rozpracování ideí a zavedení do života tak, aby se zvýšila produktivita procesů, mají v českých podmínkách dlouholetou tradici. V současné době jsou společnosti, které systém zlepšování mají rozpracován do detailu. Jsou do něj nejen zapojeni, ale doslova vtaženi všichni pracovníci. Tito "zlepšovatelé" si v primární řadě chtějí usnadnit svoji práci, snížit náklady a zvýšit efektivitu. Firmy tak využívají potenciálu, který je největším přínosem, jež pracovník může do procesu vnést.
Bohužel existují i společnosti, kde se díky přístupu vedení systém dehonestoval. V takových společnostech bude pak mnohonásobně těžší opět získat pracovníky pro zlepšování. Bude to stát nejen náklady, ale i čas a trpělivost. V přehledu zlepšení a přínosů z vybraných společností je jasně uvedeno, že zlepšovatelské hnutí má nesporné výhody a přínosy. V konečném důsledku to jsou přínosy finanční. Nicméně aplikace a funkčnost přináší i zapojení zaměstnanců, jejich vyšší sounáležitost se zvyšováním efektivity a produktivity. Z tohoto hlediska je jasně dané, že systém podávání zlepšovacích návrhů má nesporné místo na poli metod průmyslového inženýrství.
Mám zájem o konzultaci / chci se vzdělávat