API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o. 

Komunikujete efektivně nebo jako vždycky?

16. 11. 2016 - Bc. Vlastimil Ježek, IEn.

Doufám, že tuto otázku nepovažujete za líbivý bonmot – já ji totiž myslím naprosto vážně. Stejně tak chci hned v úvodu vysvětlit, že se budu zaobírat pouze vnitrofiremní komunikací. Ta vnější, marketingová, je již vyčerpávajícím způsobem řešena v řadě jiných publikací. A přece
si dovolím důrazné upozornění, že spolu tyto komunikační okruhy velice úzce souvisí. V praxi se to projevuje předvedenou integritou proklamovaných hesel a skutečných činů.

Během celé své praxe jsem se ještě nesetkal s firmou, v níž by si všichni pochvalovali stav interní komunikace a nikdo by nepociťoval potřebu něco změnit a zlepšovat. Přesně to vystihuje krédo jedné velmi úspěšné plastikářské společnosti, které říká: „Kdo komunikuje, ten vítězí".

Interní komunikaci si pro přehlednost můžeme rozdělit na tyto oblasti:

• verbální, jež má buď přímou slovní podobu, nebo formu písemného sdělení,
• neverbální, projevující se naší mimikou, tzv. řečí těla nebo gestikulací,
• vizuální, která využívá působení obrazů, symbolů a grafických prostředků,
• psychologická, působící formou osobního příkladu, rituálů, přes firemní kulturu.

Většina moderních firem se převážně zaměřuje na písemnou a vizuální komunikaci. Vysvětlení je velice prosté – k těmto formám sdělování a sdílení informací je k dispozici nejvíce technických prostředků. Jen pro hrubou představu zkusím vyjmenovat nejpopulárnější média – zápisy z porad, zprávy z různých akcí, newslettery, pravidelné nebo občasné reporty, nástěnky, letáky, plakáty, firemní časopisy, informační kiosky, e-mailová komunikace, intranet, internet, sociální sítě, různé informační systémy. Výhodou těchto nástrojů je relativní rychlost, snadná dostupnost a stálost. Významným nedostatkem je značné odosobnění až sterilita, což v důsledku často přináší nespokojenost s dosahovanými výsledky.

Forma písemných sdělení je kapitola sama osobě. Najdeme v nich úplně všechny myslitelné nešvary – od nevhodného jazykového stylu, pravopisných chyb, přes různé jazykové paskvily a floskule až po nesmyslná spojení. Pro ilustraci uvedu několik příkladů:

Až přespříliš často je používán trpný rod. Dočteme se, že „vývojové centrum bylo otevřeno ve stanoveném termínu", „dotace byla získána", „obchodní specifikace byly verifikovány" nebo „příčiny opakovaných reklamací byly odhaleny". Ale čí je to tedy zásluha? Koho tím oceňujeme?

Pravopisné chyby jsou doslova odpudivé – viz hrdé písemné oznámení generálního ředitele, že firma ABC a ministerstvo XYZ podepsali kontrakt na ... nebo „posíláme závaznou obědnávku".

Podobně nepatřičně působí vysoká frekvence cizích slov, u nichž není zcela správně pochopen původní význam. Typickými představiteli těchto excesů jsou problém, projekt, definování, relativní, specifikace apod. Srovnatelným zlozvykem jsou floskule, tedy slova, jejichž význam do kontextu sdělení vůbec nezapadá, ale jsou aktuálně „in", například samozřejmě, jako, nějakým způsobem, přesně tak nebo v podstatě.

Ještě komičtěji zní jazykové hybridy typu lídryně, check listina, oblastní manager, teamová prémie, KP ukazatel (neboli KPI) či odpadový scrap. S nelogickými anglickými označeními dvou stejných pracovišť „cutting" a „sawing" se vtipně vypořádali samotní operátoři řezaček a nazývají je Katka a Savka. Směšně působí i označení stroje „washing masching" nebo samolepky na vstupních dveřích „HERE" a „THERE", které mají označovat směr otevírání, přičemž správný text má být „PULL" a „PUSH".

V jedné firmě jsem přímo zažil silný vliv francouzštiny, což se projevovalo tím, že byla prováděna mapáž trhu, krytáž stroje, lakáž dílů a výsledkem této jazykové koláže byla blamáž.

Častým zlozvykem je nadužívání takových nesmyslů jako megatrendy, hrozně pěkný, strašně příjemný, hodně málo... Také věta, že kolegyně vytvořily MUŽSTVO talentovaných volejbalistek nebo slovní spojení „ČSOB banka" či „FVE elektrárna" zní přinejmenším podivně. Za skutečnou perlu považuji písemné sdělení vedoucího provozu „A v pracovní neschopnosti jsme nejlepší".

Výše uvedené příklady z reálného prostředí českých firem jsou zpočátku úsměvné, v dlouhodobém horizontu však mohou být zdrojem nezájmu až apatie. Písemné bláboly, které je nutné ještě vysvětlovat a okomentovávat, neplní svoji základní informační funkci. Úplně nejhorším důsledkem je, když začnou být podobná sdělení vnímána jako normální.

Matoucí dopravní značka

Efektivitu takovéto komunikace nemusíme, alespoň ze začátku, nijak zjišťovat – stačí pouze vnímat situace, v nichž si okolí z publikovaných oznamů tropí legraci. Narazíme tak třeba na to, že notorickým neplněním svých četných slibů si vysoký manažer vysloužil přezdívku „sluboš", řediteli posedlému neustálým vyšetřováním a trestáním se běžně říká Karel ČOIka nebo nesmyslně stanovené ukazatele přivedly osazenstvo k pozměněnému výkladu zkratky BSC na Bludy, Srandy, Cipoviny.

Původní záměr vizuální komunikace vyjádřený úslovím „podívám se a mám jasno" bývá naplněn také spíše výjimečně. Pokud jsou k vizualizaci nezbytně potřebné další vysvětlivky, jedná se o podobnou situaci, jako kdybychom k semaforům v dopravě potřebovali návod k použití.

Za největší nedostatek v této oblasti považuji nepřizpůsobení stylu komunikace aktuálním okolnostem. Běžným jevem bývá použití nepřiměřeně formálního nebo jednoho „univerzálního" stylu v situacích, které vyžadují naprosto jiné pojetí. Je přece velký rozdíl, jestli hodnotíme dosažené výsledky ve výroční zprávě, na neformálním setkání se zaměstnanci, v rámci okruhu nejbližších spolupracovníků nebo v uvolněné atmosféře vánočního večírku. Výsledkem potom bývá naprosté nepochopení, odtažitost účastníků nebo neodbytný pocit pohrdání. O takové reakce určitě nestojíme.

Absenci přímého lidského kontaktu a souvisejícího bezprostředního působení zatím nelze žádným jiným způsobem nahradit. Jen za chabou náhražku lze považovat nejrůznější tele- nebo videokonference. Málokdo si na ně zcela zvykne a určitě je nikdo nepovažuje za plnohodnotnou a přirozenou náhradu osobního setkání.

Vzhledem k písemné formě tohoto příspěvku se záměrně nezabývám prostředky neverbální komunikace, protože tuto oblast lze podstatně lépe demonstrovat na speciálních trénincích.

Tím se dostáváme k přímé osobní komunikaci, jejímž nejčastějším nástrojem jsou porady, pracovní schůzky, práce na projektech nebo účast v rámci tematicky zaměřených workshopů. Nemíním zde připomínat důležité zásady pro správné vedení porad, ale neodpustím si několik důrazných upozornění. Z porady bychom měli odcházet s jasnou představou, co má být učiněno, kým a do kdy. „Poradu", na níž se pouze kupí nové problémy a nářky účastníků bez plánu konkrétních akcí, si označuji jako BREKfest. Zdaleka nejde jen o neefektivní využití času, stejně tak se plýtvá energií a motivací zúčastněných. Dalším častým zlozvykem jsou rozplizlé diskuse a držení se oblíbených témat, což silně připomíná jalové rozpravy našich politiků ohledně označování piv nebo o změně přednosti na kruhových objezdech i přesto, že dosud to byl nejbezpečnější druh křižovatek.

Ukázka místnosti pro porady "na stojáka"

Za velmi účinné opatření vedoucí k vyšší efektivitě porad považuji například organizování porad vestoje, oceňování celkových nákladů na porady pomocí dohodnutých hodinových „sazeb" jednotlivých účastníků, pravidelné střídání zpracovatelů zápisu nebo vyhlášení a následné striktní dodržování zákazu překvapování. Předchozí opatření nám zavedl na poradách vedení jeden velmi osvícený ředitel. Dodnes ho považuji za příkladného manažera. Výsledkem byl velmi hladký a kultivovaný průběh našich setkání. Zákaz vzájemného vyrušování, telefonování a „práce" na tabletech během porad už dnes většina vyspělých manažerů považuje za naprostou samozřejmost.

Velké nedostatky a tím také značné rezervy máme při osobních jednáních všichni v oblasti naslouchání. Tuto dovednost skutečně ovládá jen zlomek z nás. Způsobují to následující příčiny. Fyziologicky jsme uzpůsobeni tak, že zhruba třikrát rychleji přemýšlíme, než mluvíme. Tento rozdíl „využíváme" tak, že si ve zbývajícím čase přemítáme o jiných záležitostech a tudíž se plně nevěnujeme sdělovaným informacím. Takovým multitaskingem sice sami sebe ujišťujeme o dokonalém využití naší kapacity, ve skutečnosti však přicházíme o spoustu cenných informací, které nám řečník, i na úrovni neverbální komunikace, poskytuje. Vlivem tohoto přístupu potom reagujeme neadekvátně nebo zcela nelogicky. Následné výjevy mohou připomínat filmovou situaci „Plha se hlásí". Porada se takto rychle mění na něco, co bývá označováno jako „kolektivní monolog".

Jako zpětnou vazbu k účinnosti našich porad můžeme opět použít již zmíněný monitoring humoru. Zjistíme tak, že poradě se přezdívá „besídka" a místo tzv. operativky chodí kolegové na „oberativku", protože je to schůzka, která je obírá o čas.

Interní komunikace nepředstavuje pouze vertikální směr proudění důležitých informací, stejně tak se dotýká i horizontálního předávání a sdílení. Spolehlivým důkazem funkčnosti této komunikační linie je případný výskyt meziútvarových bariér. Odhlédneme-li od konkrétních projevů, jeví se nám takto postižená firma jako soustava kójí, v nichž odděleně pracují jednotlivá oddělení a horizontálně si vyměňují pouze nezbytně nutné informace. Vtipnou eliminací zmíněného nedostatku mohou být vzájemné návštěvy vedoucích v rámci porad kolegů na stejné organizační úrovni. V případě dostatečně upřímných kolegů tak lze získat i kvalitní zpětnou vazbu k námi organizovaným poradám.

Výše uvedené okolnosti sice výrazně ovlivňují efektivitu komunikace, přesto si troufám tvrdit, že nejvíce podceňovaným faktorem je psychologické působení. Už Tomáš Baťa pochopil a velice zdařile využíval sílu osobního příkladu. A známe spoustu dalších příkladů úspěšných a uznávaných manažerů, kteří svoje vize spolupracovníkům nejen sdělili, ale osobním nasazením dokázali svoje okolí energetizovat k neskutečným výkonům. Uznáváme, že příklady táhnou, ale ...

Ve skutečnosti tohoto efektu využíváme pouze sporadicky – určitě k naší škodě. Také je smutnou pravdou, že táhnou i ty špatné příklady, kterými vytváříme prostředí k alibismu a neprofesionalitě. V praxi se to projevuje tak, že brojíme proti velkému objemu e-mailové korespondence a nabádáme kolegy k přímé osobní komunikaci, přitom však trváme na tom, aby nám veškeré zprávy posílali v kopii. Tento druh předávání a sdílení informací je v řadě firem tak rozbujelý, že bývá považován za jeden z nejvydatnějších stresujících faktorů. Uznávám, že není jednoduché nastalou situaci zregulovat, zároveň však vím o případech, kdy právě nejvyšší šéf našel odvahu k efektivnímu řešení.

V jedné firmě se podařilo rozsah této korespondence podstatně zredukovat pomocí pravidelného měsíčního reportingu, který obsahuje nejen počty odeslaných zpráv, ale i počty obeslaných adresátů a „vyčíslení nákladů". Pomocí dohodnutého ceníku jsou všechny odeslané
e-maily oceněny a zařazeny do souhrnného přehledu. Každá odeslaná zpráva představuje 10,- Kč, přímí adresáti jsou oceněni na 50,-, adresáti v kopii na 30,- a každá příloha na 20,- Kč. Po dvou měsících vyhodnocování poklesly tyto celkové „náklady" na třetinu výchozí hodnoty. V jiné společnosti šli ještě dál a po důkladném zvážení si interní e-mailovou korespondenci prostě zakázali. Výjimku tvoří pouze zprávy, které si adresáti výslovně vyžádají. Po prvotním překonání silně zažitého zlozvyku jsou všichni spokojenější, klidnější, komunikativnější a o návratu k bývalému způsobu komunikace vůbec neuvažují.

Příklady manažerské integrity silně inspirují a přitahují, zatímco opačné případy působí přesně obráceně. Nesoulad proklamovaných myšlenek a skutečných akcí je zaručenou cestou k destrukci firemní kultury. Nejčastějším projevem bývá neuvážené, krátkodobé zamilování do LEAN metod, které je po čase převálcováno operativními záležitostmi. Další, často silně propagovanou a zakrátko naprosto opuštěnou aktivitou jsou systémy neustálého zlepšování.

Předchozí výtky a možnosti řešení směřuji do nejvyšších pater našich korporací, protože distribuce vizí, odpovědnost za úroveň komunikace a strategická rozhodnutí jsou jejich výsadní záležitostí. Jedná se kompetence, u nichž zcela platí lidové moudrosti o zdroji zápachu ryb a správném postupu při úklidu schodiště. Dalším velmi efektivním nástrojem pro udržování a zlepšování interní komunikace
je bezesporu pravidelné hodnocení pracovního výkonu. Kromě vyjádření vděku za odvedenou práci a obyčejné lidské úcty k našim spolupracovníkům je to ideální příležitost ke společnému „vyčištění ovzduší". Častým jevem je však pouze formální splnění stanovené povinnosti. Obzvláště vedoucí rodu Homo ASAPiens, mající silné sklony k nedočkavosti, chtějí mít všechny související činnosti rychle vyřízené. Jeden můj bývalý kolega přiznal, že čas, který věnuje splnění této povinnosti, bývá 20 až 30 minut. Pro upřesnění jsem se zeptal, jestli tolik času věnuje každému ze svých šesti podřízených. S omluvným úsměvem mě ujistil, že za tu zmíněnou dobu „vyřídí" hodnocení všech svých lidí.

Pokud jste v uvedených situacích a případech našli odstrašující příklady nebo inspiraci k řešení vašich potíží v oblasti interní komunikace, splnil můj příspěvek zamýšlený účel. Nemusíte být přímo CEO nebo členy vedení a mít největší odpovědnost za stav ve vaší korporaci. Jako účastníci komunikačního procesu však nesete svůj unikátní díl spoluzodpovědnosti. Jestli jste schopni uznat fakt, že máte ještě co zlepšovat, není na místě spekulování, zda ano či ne – jedinou přípustnou otázkou je JAK?

 Mám zájem o konzultaci / chci se vzdělávat