Články
Empatie je když...
27. 10. 2015 - Bc. Vlastimil Ježek, IEn.
Můj šéf měl slavit kulaté životní jubileum a přál si, aby jeho akce dopadla podobně úspěšně, jako moje nedávné čtyřicátiny. Ochotně jsem mu tehdy předal všechny moje zkušenosti a postřehy z pořádání oslavy s mými kolegy. Zhruba týden po zájezdu do vinného sklípku, který při této významné příležitosti zorganizoval, jsme se opět setkali a já jsem byl zvědavý, jaké to bylo. Otevřeně mi sdělil, že ho docela mrzí malý zájem spolupracovníků, ale prý slyšel, že se to účastníkům líbilo. Logicky jsem se zajímal také o to, jak se tato akce líbila jemu. S velkým překvapením jsem se však dozvěděl, že měl tou dobou cosi důležitého, takže tam vůbec nebyl.
Jeden mladý a velice ambiciózní podřízený přišel žádat o výrazné zvýšení základní mzdy. Musel jsem mu dlouho obšírně vysvětlovat, že vlivem slabé zakázkové náplně jsou momentálně zastaveny veškeré mzdové úpravy a vedení dokonce zvažuje razantní snižování počtu zaměstnanců. Žádná z těchto informací pro něj nebyla nová, neboť jako vedoucí jednoho z výrobních středisek osobně připravoval návrhy pracovníků k propuštění. Po delší diskuzi jsem mu navrhl, aby zatím vydržel a že se k případnému navýšení vrátíme, až se situace zlepší. Můj návrh rezolutně odmítl s velmi zvláštním odůvodněním. Jeho prvnímu dítěti totiž už budou dva roky, takže s manželkou plánují početí dalšího potomka. Pokud nedostane brzy přidáno, budou muset tento záměr odložit a potom bude věkový odstup jejich dětí větší, než si představovali.
Po dlouhé době nekomunikace v oblasti strategických záměrů firmy se členové vrcholového vedení dohodli, že všechny zaměstnance seznámí s plány na nejbližší 4 roky. Během pár dní prošlo závodní jídelnou několik set lidí, kteří shlédli prezentaci budoucího vývoje této akciové společnosti. Přesto, že šlo o kolektivní rozhodnutí, jediným komentátorem promítaných přehledů, grafů a tabulek byl generální ředitel. Z jeho úst bylo slyšet "já vyrobím...", "já splním...", "já chci investovat...", "já zajistím...", "já..." apod. Pro úplnost je třeba uvést, že nebyl vlastníkem ani jediné akcie. A výsledek této strategické (spíše tragické) prezentace? Drtivá většina zaměstnanců, včetně všech členů top managementu, byla touto exhibicí znechucena a přidělenou rolí v komparsu dlouhodobě demotivována. Zato egoistický GŘ byl maximálně spokojen, protože díky absenci jakýchkoli dotazů či doplnění nabyl dojmu svého absolutního triumfu. Až po nějakém čase zažíval velké rozčarování, když postupně zjišťoval, jak málo jsou podstatné body strategie pochopeny a přijaty. Na poradě vedení potom zaznělo jeho rozmrzelé "JÁ to nechápu!".
V rámci technického rozvoje vyvíjeli konstruktéři z jiné divize poměrně složité zařízení určené k provádění oprav povrchů a rozměrů velkých (průměr 3 až 15 metrů) kruhových dílů. Těsně před dokončením úkolu byla tomuto projektu snížena priorita a reálně hrozilo, že nebude nikdy dokončen. Po důkladném zvážení nastalé situace jsme si celou akci nechali převést do působnosti naší divize. Odpovědnost za dopracování tohoto aparátu převzali tři odhodlaní spolupracovníci. Jejich úsilí bylo nakonec završeno úspěchem a zařízení fungovalo nad očekávání dobře. Kromě finanční odměny se jim dostalo zvláštního uznání i tím, že název zařízení "GrePaKa 850" dodnes obsahuje první slabiky jejich příjmení. Jejich srdečný vztah k unikátnímu zařízení se projevoval nevídanou osobní hrdostí a vzornou údržbou.
Firma se dlouhodobě potýkala s mizernou finanční situací, takže vstup zahraničního investora jsme vnímali jako zřejmě jedinou možnost záchrany. Před podpisem souvisejících smluv ještě proběhla beseda u kulatého stolu, které se zúčastnili zástupci holandského investora, členové vedení a odboráři. Diskuze byla velmi otevřená, zajímavá a korektní až do chvíle, kdy vznesl svůj dotaz člen závodního výboru odborů. Ten se totiž aktivně zajímal o to, zda nový majitel uvažuje o výstavbě podnikových bytů!
K podpoře zlepšovatelství jsme pro spolupracovníky z výrobního úseku vypsali časově omezenou a konkrétně zaměřenou akci 3 P, což byla zkratka motta " Při Práci Přemýšlím". Díky jednoduchému zadání, rychlému vyhodnocení návrhů a zajímavým odměnám byl o tuto iniciativu nebývalý zájem. Výsledkem byla spousta velmi kvalitních námětů ke zlepšení úrovně výrobků a k úspoře nákladů. Dosažené přínosy nadchly kolegu z technického útvaru natolik, že si ode mě vyžádal veškeré podklady, aby mohl podobnou aktivitu realizovat pro svoje podřízené. Po skončení jejich akce se však tento vedoucí netajil s velkým rozčarováním. Oproti velmi aktivním lidem z výroby nepodali jeho spolupracovníci ani jeden návrh. Pochopitelně jsem se zajímal o důvody takového fiaska. K rozluštění celé záhady stačilo prosté porovnání mých původních instrukcí s jeho "modifikovanou" verzí. Moje záměrně jednoduché instrukce přeformuloval do komplikovaných a těžko srozumitelných příkazů. Celkové vyznění jeho organizačních pokynů bylo určeno četným použitím imperativů "je nutné..., musíme..., nelze..." atd. Tento direktivní styl se projevil i v upraveném názvu celé akce – Při Práci Přemýšlej! Když jsem kolegu na tyto důležité rozdíly upozornil, smutně poznamenal, že jeho technici jsou evidentně pasivnější než moji lidé z výroby.
Mám zájem o konzultaci / chci se vzdělávat