Články
Nový vlastník restaurace vidí svou budoucnost v „Lean obědech“
5. 9. 2016 - /přeloženo z knihy The Lean Office nakladatelství Productivity Press/
Podnikatel Rob Shapiro se rozhodl použít principy štíhlé výroby (zaměření na zákazníka, tok hodnot, neustálé zlepšování, správné metriky atd.) při provozování kavárny a pekárny, konkrétně při servírování obědů.
Přesněji řečeno – mnoha obědů. Rob Shapiro převzal vlastnictví společnosti Sweet & Savory, kavárny a pekárny ve Wilmingtonu a je přesvědčen, že dodržováním štíhlé filozofie může výnosně spravovat a rozšiřovat tuto malou firmu, přestože to není klasický výrobní podnik.
"Lean je obchodní systém, nikoli pouze systém výrobní," prohlašuje Shapiro. „Jeho nástroje lze použít téměř v každém podnikání, i v potravinářském provozu." Ve skutečnosti Shapiro nepovažuje Lean pouze za soubor nástrojů. Lean principy jsou v samém srdci jeho obchodního plánu, který předpokládá, že pekárna v příštích třech letech více než zdvojnásobí svůj obrat.
Věří také, že štíhlé koncepty nejsou v potravinářství zcela novým pojmem: "Jděte do jakékoli restaurace, všude mají visual management. Mají plánky sezení, vstupenky... Lean principy jsou zde uplatňovány, pouze je tak nikdo nenazývá."
Příležitost pro růst
V příběhu této štíhlé restaurace se prolínají v podstatě dva příběhy. Jedním z nich je vývoj Shapira, který má vysokoškolské vzdělání v oboru průmyslové systémové inženýrství a řízení, v obhájce principů Lean. Zkušenosti nasbíral při práci ve dvou výrobních společnostech a byl přesvědčen, že Lean lze aplikovat i při řízení restaurace. Spolu se svou ženou, která má vzdělání v oblasti financí a marketingu, začali uvažovat o založení svého vlastní podnikání. "Byli jsme připraveni na změnu," říká Shapiro, kterému v tu dobu bylo 36 let. Byl přesvědčen, že jsou dost mladí na to, aby si mohli dovolit udělat nějaké chyby, ale dost staří na to, aby jich nedělali příliš mnoho.
Druhý příběh je příběh restaurace samotné, založené (před asi dvanácti lety) Davidem Herringem, šéfkuchařem. Sweet & Savory bychom nalezli asi míli od pobřeží v Severní Karolíně. Zaměstnává 15 lidí. Roční příjem je kolem 770 000 $, přičemž ca 400 000 z tohoto příjmu je z kavárny, která pouze podává obědy. Zbývající příjmy jsou rozděleny přibližně stejným dílem mezi prodej v pekárně, velkoobchod a zásobování. Zisk je přibližně 100 000 $ ročně. Shapiro věřil, že je zde obrovský potenciál. Herring např. utratil pouze 1 100 $ ročně za reklamu – byl dobrým šéfkuchařem, ale ne obchodníkem.
Sweet & Savory
Posilování kultury
Shapiro chválil Herringa za řádný styl managementu a za rozvoj firemní kultury s prvky vysoké důvěry – např. podřízený mohl na den podnik zavřít nebo naopak otevřít, nebo důvěry ohledně nakládání s finančními prostředky. Nyní se rozhodl stavět na základech této firemní kultury: „Začneme zaměřením se na potřeby trhu a s pomocí veškerých dostupných prostředků půjdeme vstříc požadavkům zákazníka. V první řadě půjde o čistotu, bezpečnost a zdraví. Dále pak o kvalitu jídla a důslednost. A v neposlední řadě se zaměříme na kvalitní obsluhu a atmosféru."
V každém případě se rozhodl zaměřit na zlepšování, nikoliv na hledání chyb: „Ty hledejme ve způsobu vedení organizace, neobviňujme zaměstnance ze systémových problémů. Budujme kulturu, kde lidé budou odměňováni ne za heroické výkony, nýbrž za působení uvnitř systému. Součástí tohoto je budování kultury, kde řešíme problémy, které přicházejí. S využitím lean myšlení je to o tom, naučit lidi požádat o pomoc a nečekat až do fáze, kdy problém ovlivní zákazníka. Například: máme okénko pro 20 současně připravovaných objednávek. Jakmile přijde 21. objednávka, někdo musí požádat o pomoc. Instalujeme proto signální zařízení podél celé fronty."
Shapirův přístup zahrnuje rovněž zaměření se na tok: „ Chceme si být jisti, že nevznikne žádný zmatek. Objednávky jsou vařeny na základě principu „first-in, first-out" a připravovány kvalitně."
V plánu je také jednoduché měření – mohl by to být počet podávaných jídel. Rovněž bude přikládán důraz na binární spojení se zákazníky a dodavateli. Jak zlepšíme proces pomocí managementu zásob místo současného systému náhodných objednávek? V současnosti tvoří odpad 5 až 10 procent, možná je reálné ho snížit na polovinu.
Mnoho nástrojů štíhlé výroby může být aplikováno, jako například standardizace: „Přesně definujeme práci pro každého pracovníka, stejně tak jako stanovíme dobu, jakou trvá příprava sendviče. Dokonce lze aplikovat i koncept principu takt-time. Známe průměrný čas, který připadá na jednoho zákazníka vcházejícího do dveří. Řekněme, že chceme obsloužit 200 lidí za hodinu. Jak to uděláme? A pokud budu chtít zvýšit počet na 250, mohu snížit cyklový čas, abych docílil tohoto navýšení?"
Cíle v oblasti růstu
Shapirovy plány jsou ambiciózní. Doufá, že se mu podaří rozšířit velkoobchodní činnost, plánuje otevřít i v době snídaní (a eventuálně i večeří) a v sobotu. Plánuje uzavřít více smluv na zásobování a rozšířit působení v rámci turistického ruchu, což se v minulosti příliš nedělo.
V jeho obchodním plánu (dokonce pokud nezapočítáme výnos z případného vaření večeří) je potenciál zvýšení příjmů na 1,7 až 1,8 milionu během následujících tří let. Kromě zvýšení příjmů doufá ve snížení cen a samozřejmě má v úmyslu starat se o své zaměstnance. Naše náklady na prodané zboží jsou kolem 33% z prodeje. V budoucnu by to pravděpodobně mohlo být 26 až 28%. To by činilo 35 000 až 50 000 $ za rok. To je dost, aby to přinejmenším pokrylo základní zdravotní plán.
/redakčně upraveno/
Mám zájem o konzultaci / chci se vzdělávat