API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

 

Linet Production System (LPS) – úspěchy a neúspěchy po dvou letech

Ing. Tomáš Stöhr

LPS je pojem, který se vyvíjí v čase a je složité podrobně popsat, co vlastně všechno obnáší a definuje. Pokud ho uchopíme z pohledu výroby, tak je to souhrn metod, které ve výrobě využíváme, abychom byli efektivní, produktivní a kvalitní. Pokud ho naopak budeme chápat jako něco rozsáhlejšího, co se týká všech oddělení ve společnosti, bude to více popis firemní kultury, podnikatelského umu, inovací a něčeho méně hmatatelného a popsatelného. Vhledem k povaze média, ve kterém tento článek vychází, bude popsána oblast výroby, tzn. toho hmatatelného.

Uplynuly zhruba dva roky od doby, kdy byl v tomto časopise publikován první článek o LPS (číslo 2/2008). Byl to intenzivní čas, který byl využit pro zavedení významných prvků LPS. V následujících řádcích se seznámíte s jejich popisem a také s hodnocením, co se během 2 let podařilo a co nikoliv.

V prvním článku bylo popsáno, že před tím, než se spustí optimalizace materiálového toku, bude kladen důraz na následující metody a nástroje výrobních systémů:

• 5S
• SMED
• motivace, odměňování
• znalost 8 druhů plýtvání
• týmová práce
• drobné zlepšování – Kaizen
• měření práce systémem MOST
• systém cílů
• TPM

Nejprve bude vyhodnoceno, jak jsou v současnosti tyto metody úspěšné a budou popsány zajímavé zkušenosti a problémy s jejich implementací. Dále budou popsány další metody, které se podařilo zavést, mezi které patří:

• Shop Flor Management (SFM)
• tréninkové centrum
• plánování ve Streamech
• VSM – zkracování průběžné doby výroby

5S
5S je v Linetu evergreen, který se zavádí již poněkolikáté. Co lze jednoznačně konstatovat, tak i když v této oblasti existují stále problémy a současný stav ještě stále neodpovídá tomu, co tato metoda představuje, tak bylo dosaženo i úspěchů.

• Jelikož je hodnocení zavedení 5S významnou součástí odměňování pracovníků ve výrobě, tato metoda opravdu žije a pracovníci se jí zabývají a aktivně ji řeší.
• Tato metoda právě z důvodu podílu na odměňování vzbuzuje emoce, které pomáhají otvírat diskuze, co vlastně 5S znamená a jak by se mělo aplikovat, což lze považovat za základní předpoklad úspěchu implementace.
• Vzhled, standardy, disciplína výroby se zlepšují a tyto principy postupně výrobou prorůstají, tj. jsou zde i pracoviště, která prochází hodnocením 5S na výbornou.
• Nedostatek na závěr: zavádění jde pomaleji než by bylo potřeba.

Celkově lze zhodnotit, že metoda 5S je již nedílnou součástí výroby. I když není zavedena na sto procent, tak je stále více znát a postupně se její význam zvyšuje a sílí.

SMED
Jelikož proběhl již v prvním článku uváděný úspěšný projekt na vstřikolisovně, byl definován postup, jak tuto metodu aplikovat a proběhly další projekty, při kterých jsme metodu SMED použili. Metoda SMED byla využita především na těchto pracovištích:

• fréza na plasty
• lakovací kabiny
• svařovací roboty

SMED je v Linetu aktivně využíván a tato metoda zaznamenala ve výrobě významné úspěchy. Je to metoda, která je chápána jako nástroj pro snižování výrobních dávek a nedílná součást snižování průběžné doby výroby (PDV). SMED patří mezi ty úspěšné projekty, což bude předvedeno na následujícím příkladu.

SMED na svařovacím robotu
Podrobněji bude přiblížen projekt na svařovně. Zkrátit výměnu sortimentu na svařovacích robotech bylo jednou z priorit, jelikož jsou na svařovně tyto výměny časté a zároveň je svařovna jedním z úzkých míst výroby. Původní čas výměny sortimentu na svařovně byl více než 40 minut na výměnu dvou svařovacích přípravků na jednom robotickém pracovišti. Cíl byl stanoven na zkrácení výměny sortimentu minimálně o padesát procent.

Rychlou změnou se zabýval tým složený z vedoucího pracovníka, technologů, mistra, logistika, operátora a průmyslového inženýra. Byl vybrán robot a sortiment, který se použil jako pilotní příklad. Nejprve proběhla analýza pracoviště. Poté se identifikovaly potenciály na zlepšení.

V další fázi probíhala simulace na pilotním pracovišti, které odpovídalo reálnému pracovišti, kde si pracovníci zkoušeli varianty zlepšení a ověřovali si jejich správnost. Tým se zabýval především těmito zlepšeními:

• zkrátit odvoz staré zakázky
• zkrátit uložení a sundání přípravku
• zkrátit urovnání setu na pracovišti
• zkrátit nachystání materiálu
• zkrátit dovezení materiálu

Pilotní pracoviště

V rámci těchto opatření byl definován nový layout pracoviště a uspořádání setů materiálu.

Dále se změnil systém sundavání přípravku pomocí speciálního vozíku a samozřejmě se definoval podrobný jízdní řád výměny. Čas výměny byl snížen o více než 50 % z průměrných 45 min na nových 20 minut. Hned po ukončení projektu byly vytipovány další položky ze sortimentu, kde se opatření opakují, a byl definován harmonogram postupného zavedení rychlé výměny nad celým sortimentem svařovny.

Motivace a odměňování
Motivace a odměňování lidí ve výrobě je jednou ze stěžejních oblastí LPS a v uběhlém roce a půl proběhly v této oblasti další významné změny. Již v minulém článku byla ve zkratce popsána změna systému odměňování dělnických profesí a jeho rozdělení na čtyři významné složky mzdy:

• základní mzdový tarif
• kvalifikace
• výkonová prémie
• týmová prémie

Tento systém je i nadále používán, ale složka výkonové prémie prošla zásadní změnou. Původní systém měl nastavenu výkonovou prémii dle klasického vzorce výkonu, kolik výkonu jsi odvedl, tolik dostaneš zaplaceno, počítáno lineárně od 0 do 100%. Tento systém nebyl vyhovující a nemotivoval dělníky k práci v týmu a především k vysokému výkonu. Pracovníci se smířili s překážkami v práci a zvykli si na určitý výkon, který byly schopni bez problému dosáhnout, a tedy na stabilní příjem v této složce. To bylo potřeba změnit...

(celý článek - číslo 2/2010 - možnost doobjednat)