API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

 

Hodnocení výkonu při změně výrobního systému na týmovou spolupráci 

Mgr. Božena Sejkorová, Ph.D.

Tržní prostředí a neustálý tlak konkurence nutí všechny výrobní podniky k hledání nejoptimálnější cesty, jak se stát produktivnějšími a efektivnějšími. V turbulentním podnikatelském prostředí platí, že to, čím podnik dosáhl úspěchu v minulosti, v budoucnosti nemusí být žádnou výhodou. To platí bez výjimky i pro systémy hodnocení výkonu, které tvoří základ systému odměňování.

Vstup do nového tisíciletí si žádá i jiný přístup. Poznatky a know-how získané v nedávné minulosti při rozvoji štíhlé výroby a při zavádění metod průmyslového inženýrství i procesní organizace již nebudou stačit na požadavky 21. století. Začíná se hovořit o éře customizace, která je chápána jako individuální přizpůsobování výrobků zákazníkům, charakterizované především kratším životním cyklem výrobků. Význam zlepšování výrobního procesu klesne ve srovnání se zvýšenou orientací na inženýring (návrh) výrobků a procesů. Výroba velkého sortimentu v malých sériích bude mít přímý dopad na způsob hodnocení výkonu operátorů výroby. S dalším zkracováním průběžné doby, s vysokou komplexností a složitostí výrobků, s menší opakovatelností výroby, s rostoucími nároky na kvalitu i s kratší dobou na rozhodování stoupne riziko lidských chyb. Velice významně poroste i nadále příprava a vzdělávání pracovníků. Bez kombinace flexibilní technologie + flexibilní pracovníci si již nelze představit konkurenceschopný výrobní systém.

Z hlediska spektra metrik hodnocení výkonu bude současný systém s převahou finančních ukazatelů daleko více zaměřen na ukazatele nefinanční. Důležitými parametry se proto stanou flexibilita, elasticita, komplexita apod. Multifunkčnost lidí a jednoduchost procesů pak základními faktory konkurenceschopnosti podniků.

Ze stručné charakteristiky současných výrobních systémů je zřejmé, že nároky na výkon všech pracovníků se velice výrazně mění. Zvyšují se požadavky nejen na schopnosti, dovednosti a kreativitu lidí, nýbrž i na vztah a uvědomování si zodpovědnosti vůči zákazníkům. Pojmy jako kvalita, včasnost dodávek a vysoká rychlost reakce na zákaznické požadavky jsou v mnohých firmách součástí firemní filozofie a současně tvoří základ motivačních systémů.

Hodnocení výkonu v týmu
Součástí změn v organizaci práce mnohých výrobních podniků je vytvoření týmové společnosti, založené na kompetentních a zodpovědných týmech. Zavedením týmové práce vzniká efekt spolupráce (synergický efekt), který přináší zvýšenou produktivitu procesů. Prací v týmu také nejlépe využijeme a rozšíříme schopnosti pracovníků. Týmově pracovat znamená také sdílet společné nápady tak, aby byl vyřešen problém co nejdříve. Jednoduše řečeno: pokud se nám podaří nastavit pravidla pro správné fungování týmů, pak lze očekávat, že tyto týmy budou pracovat v zájmu společnosti i v zájmu svých členů a dosahovat vysoké produktivity procesů. Do nastavených pravidel patří též změny v systému hodnocení výkonu (a tedy i způsobu odměňování), jako nástroj pro zvýšení motivace, výkonnosti a efektivnosti.

Pracovní výkon je to, proč podnik své zaměstnance získává, zaměstnává a odměňuje. Z toho vyplývá, že pracovní výkon je něco, co potřebujeme měřit. Těžko můžeme posoudit, do jaké míry došlo ke zlepšení pracovního výkonu, pokud nedokážeme změřit úroveň výkonu, a tedy i rozdíl mezi původním a novým pracovním výkonem. Všeobecně platí, že úkolem mzdových forem je mzdově ocenit výsledky práce pracovníka, jeho výkon v nejširším slova smyslu včetně jeho pracovního chování a schopností. Mzdových forem i jejich variant je celá řada a lze je třídit podle různých hledisek. Některé mzdové formy mají nedostatečný pobídkový účinek (např. časová mzda nebo plat), a tak bývá pozornost v případech, kdy výkonové cíle mají klíčový význam (objem produkce, produktivita práce), upnuta na tzv. pobídkové (výkonové) formy. Většina výrobních podniků dává přednost přímému navázání mzdy na výkon. To, jakým způsobem mohou podniky přistupovat k hodnocení výkonu svých pracovníků ve výrobě, bych ráda uvedla na příkladu tří případových studií podniků, které mají jedno společné: úspěšně implementovaly změny výrobního systému na týmovou organizaci práce.

Případová studie podniku "A"
První podnik působí v sektoru strojírenské výroby a patří švýcarskému nadnárodnímu koncernu. V letech 1997 – 1999 se podařilo úspěšně zrealizovat nový koncept výroby, jehož součástí byl systém hodnocení a odměňování operátorů výroby. Základním stavebním kamenem bylo vytvoření interního katalogu prací, ve kterém jsou jednotlivé pracovní činnosti (podle náročnosti) řazeny do mzdových pásem. Pro určení této "náročnosti" byla použita kriteria pro hodnocení profesí ve výrobě Job evaluation. Je to systém 14 hodnotících kriterií, z nichž lze uvést např. nutnou dobu na zaškolení, složitost strojního vybavení, požadavek na přesnost vykonávané práce, fyzickou a mentální zátěž nebo stupeň zodpovědnosti za řízení a kvalitu. Rozdělení prací do mzdových pásem je doplněno kvalifikační maticí (maticí znalostí). Zatímco Job evaluation vyjadřuje náročnost práce, kvalifikační matice vyjadřuje míru dovedností jednotlivých členů týmu, a tedy jejich "týmovou využitelnost". Předností tohoto mzdového systému je poměrně vysoká míra spravedlnosti a srovnatelnosti.

Mzdová pásma a skupiny pro zařazování operátorů výroby

Zařazení operátorů do jednotlivých mzdových pásem a skupin je diferenciace individuální a tvoří tarifní (pevnou) část mzdy. Hodnocení výkonu jednotlivých výrobních týmů se promítá do týmové prémie. Její výše se odvíjí od produktivity, která je založena na splnění výkonových norem všemi členy týmu a je ovlivněna plněním ukazatelů kvality, 5S a dodržováním termínů dodávek interním i externím zákazníkům. Z hlediska procentuálního rozdělení tvoří základ mzdy 60% a 40% týmová prémie. Z dalších ukazatelů, které se používají pro hodnocení výkonu týmu, lze jmenovat např. počet podaných zlepšovacích návrhů, počty pracovních úrazů nebo výsledky interních auditů samostatných výrobních týmů. Také na základě těchto ukazatelů jsou jednotlivé týmy odměňovány jak peněžní, tak i nepeněžní formou...

(celý článek - číslo 2/2010 - možnost doobjednat)