API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

17.02.2012 - Jana Brathová

Současná ekonomická situace přímo volá po změnách ve firmách. Kdo chce přežít, musí začít jinak, musí být schopen nechat za sebou vše, co dosud stačilo a vydat se na cestu postupných, avšak permanentních změn. Změn v procesech i v přístupu a myšlení.

Chceme-li ve firmě něco změnit, potřebujeme k tomu učinit tři základní kroky:

Za prvé, potřebujeme VĚDĚT, čeho chceme dosáhnout. Potřebujeme znát, kde se nacházíme a kam chceme dojít. K tomu musíme mít informace, vědomosti. Získat informace dnes není nijak složité, můžeme absolvovat odborné semináře, konference, studovat literaturu či odborné časopisy. Informací je všude kolem nás přetlak, a tak musíme pečlivě volit a vybírat.

Za druhé, potřebujeme UMĚT změnu provést. I tady se nabízí mnoho různých možností, přes případové studie, simulační hry a praktický trénink, který bývá součástí každého solidního semináře či výcviku dané metodiky.

A za třetí, potřebujeme CHTÍT změnit současný stav. Co to znamená? Potřebujeme být motivovaní k tomu, pustit se do díla. Z mého pohledu je tento krok klíčovým a zásadním k tomu, abychom cokoli zrealizovali a udrželi při životě.

Často slýchám, že zaměstnanci nejsou motivovaní, že nemají motivaci. Není tomu tak! Motivace je energie a ta se podle základního fyzikálního zákona o zachování nemůže ztratit. Bez motivace bychom nebyli schopni dělat vůbec nic. Motivaci tedy má každý z nás, ovšem každý k něčemu jinému. Chceme-li někoho motivovat pro svoji myšlenku, potřebujeme tedy přesměrovat jeho energii naším směrem. Ale jak?

Základním omylem bývá představa, že motivaci můžeme někomu předat jako informaci. A tak vysvětlujeme, přesvědčujeme a argumentujeme. Většinou je to platné jen málo. Kdo z nás ještě nikdy neslyšel větu : " ...vždyť jsem jim to říkal, vždyť jsem jim to vysvětlil a stejně to tak nedělají…". Ano, a ani nemohou. Často totiž vytváříme tlak a tlak jak znáno vytváří protitlak. A jestliže je motivace energie, pak se zde energie nadřízeného a zaměstnance střetávají v nerovném souboji, kde sice navenek platí právo silnějšího (tedy šéfa), ovšem uvnitř si naši zaměstnanci myslí stále své a naše instrukce provádějí stylem "aby se vlk nažral a koza zůstala celá". Co tím chci říci? Že nelze druhé motivovat jen tím, že jim vysvětlím, co chci já, že jim předám odborné informace - motivace není informace.

Další mylnou představou bývá, že chceme motivovat tréninkem. Tato cesta je sice o něco úspěšnější než výše zmiňovaná infomotivace. Dává již druhé straně šanci se vyjádřit. Při simulaci nebo praktickém tréninku se více zaměstnanců zeptá, proč je třeba provést právě tyto kroky, mnozí začnou vyvíjet i vlastní iniciativu. Stále je ale mnoho těch, kteří si řeknou: "…no jo, to je jen hra a ve skutečnosti to stejně nebude fungovat ...". Neúspěch této cesty vidím v tom, že mohu sice umět něco udělat, ale dokud budu mít představu, že je to k ničemu, udělám to jen s největším odporem či naprostou lhostejností – motivace není dovednost.

Každý člověk dělá to, o čem je vnitřně přesvědčen, že mu bude k užitku, tedy to, co pro něho má nějakou hodnotu. Pro změnu se tedy člověk rozhoduje tehdy, pokud uvěří, že pro něj bude mít nějaký přínos. Nestačí tedy vysvětlit a vytrénovat, je potřeba také zjistit, zda není něco, co člověku brání změnu provést. Je potřeba se také ptát a hledat, čeho se pracovníci mohou obávat – práce navíc v rámci dané normy, obava z malé podpory nadřízených, obava z vlastní neschopnosti…

Uvedu konkrétní příklad. Jednou ze základních změn při zavádění lean bývá 5S. Pokud chceme, aby tato změna byla funkční a dlouhodobě úspěšná, musí začít shora – u top managementu. Ti musí sami chtít, pak mohou motivovat střední management a ti jednotlivé pracovníky. Realita bývá velice často obrácená – pracovníci jsou motivovaní, určité změny provedou, ale protože chybí motivace středního a top managementu, změny se časem rozplynou a stav se postupně vrátí do původních kolejí.

Motivace se totiž posiluje osobním příkladem a vlastní angažovaností pro věc. K motivaci je třeba vychovávat. V daném příkladu 5S je to například osobní účast ředitele při auditu 5S, pravidelná účast liniových vedoucích na schůzkách týmů či podpora pro realizaci navržených změn. Ve skutečnosti to nestojí mnoho času a výsledek vás překvapí.

Znám firmu, kde začali zavádět lean, "protože je to příkaz ředitele", a znám také firmu, jejíž ředitel se osobně zajímá o jednotlivé kroky, on i top management se účastní změn a jejich hodnocení. Myslím, že je jasné, která z obou firem je v realizaci změn dlouhodobě úspěšnější a více prosperuje.

A tady také nacházíme odpověď na otázku z názvu článku – proč je těžké motivovat? Protože motivace se nedá ošvindlovat - nebudeme-li sami motivovaní, nepodaří se nám motivovat druhé. Je to dlouhá a postupná cesta - avšak ti, kteří se pro ni rozhodnou, po ní nepůjdou sami – před nimi již šli mnozí, jedním z nich byl například i Tomáš Baťa.

Ing. Jana Brathová
JB Consulting

 

Čtenost článku: 989

zpět