API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

29.07.2011 - Peter Debnár

Asi jste se s tím také setkali. Máte jasný cíl - zlepšovat procesy. Na úvod si definujete celý proces zlepšování a rozdělíte si zodpovědnosti. Vaším výsledkem je vytvořená směrnice, kterou prezentujete vašim zaměstnancům a plni napětí čekáte, že všichni budou zlepšovat procesy. Realita je však mnohdy jiná.

Nedávno jsme na jednom workshopu řešili právě tento problém: proč nám systém zlepšování nefunguje? Vznikly z toho velmi zajímavé závěry, které mohou každému pomoci při efektivnější implementaci systému zlepšování. Z této množiny závěrů jsem vybral pro mne 8 klíčových problémů zlepšování:

1. Zlepšování nepodstatných problémů. Zlepšování procesů chápu jako určitý návyk, který se dá naučit formou jednoduchých a drobných zlepšení. Také tato drobná zlepšování je třeba cíleně směřovat do určitých oblastí. Dá se to realizovat různou formou, například přes jednotlivé druhy plýtvání. Každý týden můžete vyhlásit jiné téma (například zbytečné pohyby, zásoby, manipulace apod.) a pracovníci budou zaměřovat svoje návrhy na odstranění těchto forem plýtvání. Vyhnete se tím samoúčelnému zlepšování.

2. Neznalost jednotlivých metod a různých modelů zlepšování. Existuje velké množství metod a nástrojů (5S, SMED, VSM apod.), kterými můžeme dosáhnout zlepšení. Mnohokrát nám však chybí znalosti o těchto nástrojích a modelech. Rozlišujeme tři základní modely zlepšování – projekty, workshopy a zlepšovací návrhy. Každý z modelů má svoje výhody a nevýhody, které je třeba vždy posuzovat individuálně. Na úvod si definujte, který z modelů budete chtít implementovat. Moje doporučení je – aplikujte všechny tři modely. Realizujte je však postupně.

3. Slabá podpora managementu. Tento problém je určitě známý každému. Už jsem o něm více psal v mém blogu v minulém roce s názvem Kaizen v českých podmínkách. Když bych to měl shrnout, tak management musí podporovat tento systém a to může udělat tím, že se sám stane "chodící" schránkou pro nápady. Existují různé nástroje pro podporu. V zásadě je můžeme rozdělit na aktivní (gemba tour managementu ve výrobě, manager v roli koordinátora zlepšování apod.) a pasivní (časopis, schránka, vizuální tabule apod.). Snažte se primárně využívat ty aktivní formy – je z nich větší přínos.

4. Nesprávně definované cíle – Kaizen není cíl, je to nástroj. Jak mají správně znít cíle systému zlepšování? Zjistil jsem, že každé firmě vyhovují trochu jiná kritéria – jedna měří úspěšnost přínosy ve finančním vyjádření, druhá počtem zlepšovacích návrhů na jednoho zaměstnance, třetí neměří žádný parametr. Každopádně cíl musí být stanoven. Osobně se ztotožňuji s kombinací přínosů a aktivitou pracovníků (tu je možno vyjádřit různě).

5. Implementace systému do nevhodného prostředí. Ano, také tento problém se stává. Nevhodnost prostředí může být definována například ekonomickou situací (Firma, která má existenční problémy, nemá čas na postupné zlepšování procesů. Tato firma potřebuje drastickou změnu a redukci nákladů.), personální situací (Pokud realizujete personální změny a nemáte stabilní personál, tak je to náročné. S tímto bodem také souvisí role koordinátora nebo pracovníka, který je zodpovědný za koordinaci systému zlepšování. Nevhodný pracovník vám může celý systém zničit).

6. Mechanická implementace systému, který byl vytržen z celkového kontextu. Funguje to velmi jednoduše. Přijdete do firmy A, kde systém funguje. Uděláte jeho kopii a "naslepo" ho implementujete u vás bez znalosti celého kontextu. Toto se stává poměrně často. Přečteme si dobrou knihu nebo článek na toto téma a snažíme se vše implementovat. Nezapomínejte, že to, co funguje v jedné firmě, tak v druhé fungovat nemusí. Zastávám názor, že si každá firma musí vytvořit svůj vlastní systém. Inspirovat se ale samozřejmě může a je to výhodné. Nemá smysl vymýšlet něco, co je již vymyšleno.

7. Implementace shora bez vtažení pracovníků z procesu. Správná implementace by měla být na pilotním středisku ve spolupráci se všemi klíčovými pracovníky. Nechte systém fungovat například 3 měsíce. Podporujte ho a zjišťujte si pravidelně zpětnou vazbu na celý systém a dělejte v něm malé změny. Vím, že tato forma je o mnoho delší. Avšak na pilotním středisku si můžete dovolit dělat drobné změny a hlavně získáte potřebnou energii, kterou budete následně věnovat zlepšování procesů v celé firmě.

8. Bariéry – motivace zaměstnanců, obava o práci apod. Systém zlepšování musí být správně komunikován, abyste se vyhnuli různým obavám. Jednou z nich je obava o práci. V japonských firmách platí pravidlo, že pokud zlepšíte proces a nejste v něm již potřebný, tak vás automaticky povýší. U nás to spíše skončí opačně. Pracovníci se obávají zlepšovat také z důvodu, že se budou následně redukovat normy. Takový zlepšovatel není příliš populární v týmu. Tato bariéra se velmi dobře řeší například odkoupením norem.

Těchto osm problémů sumarizuje klíčové oblasti nefungování systému zlepšování. Myslím si, že mnozí z vás by k nim přidali své vlastní problémy. Pokud se vám však podaří vyvarovat těchto osmi klíčových problémů, tak váš systém bude mít lepší šanci na úspěch.
 

Čtenost článku: 1193

zpět