API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

10.03.2011 - Peter Debnár

Toto konstatování jsem si nevymyslel já, nýbrž vyslovil ho Taiichi Ohno. Tento člověk je jedním z duchovních otců Toyota Production System (TPS). Nedávno jsem viděl jeden ze starších filmů, kde s ním byl dlouhý rozhovor. Musím konstatovat, že mnohé z jeho myšlenek jsou stále aktuální. Velmi detailně se věnoval právě standardům a standardizaci.

Vzpomněl jsem si na ten rozhovor, protože právě nyní řeším zlepšování v administrativních a servisních procesech. Jedním z útvarů je údržba a druhým je obchod.

Pro začátek bych přiblížil svoji zkušenost s údržbou. Mnozí z vás znají 8 pilířů TPM, kde na úvod začínáme s programem zvyšování OEE, potom pokračujeme s autonomní a plánovanou údržbou a na závěr se věnujeme bezpečnosti. Celý tento program je postavený na tvorbě standardů v údržbě. Když si však začnete dělat určitý obrázek o struktuře práce pracovníků údržby a chcete zjistit alespoň poměr mezi plánovanou a reaktivní údržbou, tak zjistíte, že neexistuje žádná struktura práce. Mnozí pracovníci údržby žijí ve svém světě, kde nejlepší údržbář je ten, který neustále "splašeně" někde běhá a něco opravuje a za celý den má dobrý pocit, protože "pracoval". Zkuste si však položit otázku: "Kdy pracovník údržby přidává hodnotu?" Já mám na to jednoznačný názor - když vykonává plánovanou údržbu, realizuje tréninky pracovníků výroby, analyzuje prostoje, tvoří standardy údržby apod. Tyto činnosti však mnozí pracovníci údržby považují za ztrátu času. Oni jsou tu přece od toho, aby opravovali. Není jednoduché si je získat a přesvědčit je o opaku. Prvním krokem, který jsem potřeboval udělat, bylo zavést systém do jejich denní práce a začal jsem vizualizovat jejich výkony. Avšak ne ty, které považovali oni za správné, ale ty výkony, které jsem považoval já za jejich přidanou hodnotu. Trvalo nám trochu déle, než jsme začali vnímat realitu stejným způsobem. Potom již bylo jednodušší začít tvořit standardy a postupně je zlepšovat. Na základě standardů jsme byli schopni lépe plánovat práci, hodnotit systém údržby, hodnotit pracovníky a přizpůsobit organizaci práce nové organizační struktuře. Velmi mi pomohla jednoduchá metoda Activity-based costing, kterou jsem si trochu přizpůsobil. Tuto metodu jsem následně využíval také při analýzách v administrativě.

Nyní vám přiblížím svoji zkušenost v obchodním útvaru. Je třeba začít s definicí produktů v obchodě a potom je třeba definovat standardy a začít je měřit. Ze všech aktivit (produktů) v obchodě jsme se soustředili jen na tři hlavní – vypracování nabídky, realizace obchodního případu a potom reporting. To byly základní produkty obchodního útvaru. K přípravě standardů jsme využívali Activity-base costing, kde jsme kromě časové náročnosti získali také přesné procesní kroky. Jedna věc je však tvorba standardů a potom jejich dodržování při práci. To byl jeden z největších problémů. Obchodníci si mysleli, že každý z nich má trochu jiný standard a že ten vytvořený jim brání být kreativními a příliš je omezuje. Právě opak je pravdou. Standard jim umožňuje, aby se při práci soustředili na tvorbu hodnoty a zamezili vzniku možných chyb. Vedli jsme dlouhé diskuse, než jsme se shodli na tom správném standardu a postupu. Když ho začali obchodníci dodržovat, tak se zvýšila jejich produktivita práce, kterou jsme měřili počtem zpracovaných nabídek a procentem úspěšnosti. Bez standardizace práce by to však nebylo možné.

Na závěr bych jen chtěl dodat: když začínáte zlepšovat procesy a neexistují tam žádné standardy, na úvod je vytvořte a až potom se snažte cokoliv zlepšovat. Nezapomeňte, že bez standardu není možné zlepšení.
 

Čtenost článku: 815

zpět