API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

02.07.2010 - Peter Debnár

Každý z nás se už setkal s pojmem Kaizen, v jednoduchém překladu změna k lepšímu. Tento systém kontinuálního zlepšování se snaží zavádět v mnohých firmách. Někde se to daří lépe a někde hůř. Kaizen v českých podmínkách se liší od kaizenu v japonských podmínkách. Mnoho firem si představuje implementaci kaizenu tím, že umístí kaizen schránky po firmě, vytvoří směrnici zlepšování, navrhne stimulační systém hodnocení kaizenů a všechno bude fungovat. Rád bych upozornil na to, že tomu tak není a ani tomu tak nebude. Proaktivita na úvod musí být realizována z vrchu.

Totiž, každý manažer, vedoucí útvaru, mluvčí týmu je "chodící kaizen schránkou" do které by pracovníci měli "házet" svoje návrhy na zlepšení. Když nefunguje systém zlepšování, často nebývá příčinou samotný systém, ale přístup pracovníků. Víte, jaký je 8. druh plýtvání? No přece nevyužitý potenciál pracovníků. Takže jde definovat principy a pravidla hry, aby byl tento druh plýtvání eliminován.

Jaké jsou teda základní podmínky pro efektivní fungování systému zlepšování?

Přístup managementu. Na úvod bych rád uvedl, že management není těch pár vyvolených ředitelů. Každý, kdo má pod sebou tým a řídí ho, je manažerem. Management musí vytvořit podmínky pro rychlé schvalování zlepšovacích návrhů. Musí platit pravidlo, že pracovník od podání návrhu musí do jednoho měsíce dostat zpětnou vazbu, a to či už ve formě odměny, zálohy na odměnu nebo zamítnutí návrhu. Pokud si pracovník podá návrh a potom čeká dva až tři měsíce na zasednutí komise, není to vhodná forma motivace. Taktéž je to o komunikaci a podpoře generování nápadů. Platí pravidlo, o kterém jsem psal v úvodu, management se musí stát "chodící schránkou".

Motivace a podpora. Firma musí vytvořit pravidla pro hodnocení návrhů a systému motivace pracovníků. Je třeba se zaměřit na tři typy návrhů – drobná zlepšení s nevyčíslitelným přínosem, drobná zlepšení s vyčíslitelným přínosem a zlepšovací návrhy (ty řeší legislativa České republiky). Taktéž třeba připomenout týmové zlepšovací návrhy a individuální. Výška odměny je ve firmách různá. Když však vytvoříte systém hodnocení, tak ho ihned neměňte. Byl jsem ve firmě, kde podobný systém vytvořili a pracovník měl dostat odměnu více než 150 tis. a první, co napadlo management, bylo přehodnocení systému stanovení odměn. Přece ten pracovník firmě ušetřil víc než 1,5 mil., tak proč mu tu odměnu nedát!

Možnost zapojení pracovníků. Pracovníci nebudou zlepšovat jen tak, je potřebné jim vytvořit na to podmínky – časové, znalostní a realizační.

Časová podmínka znamená vytvořit volný časový rámec, aby pracovníci měli možnost vymýšlet návrhy. Mohou být na to vytvořené časové bloky v rámci týmových schůzek, při prostojích na pracovištích, na konci směny apod. Pracovníci mají velké znalosti o možnosti zlepšení, nemají však přehled o různých metodách průmyslového inženýrství, které mohou využít při analýzách, identifikaci kořenových příčin nebo hledání zlepšení. Toto třeba řešit formou tréninku a kontinuálního vzdělávání v oblasti eliminace plýtvání. Tímto já osobně chápu znalostní podmínky. Realizační podmínky znamenají přenést návrh z papíru do praxe. Tato podmínka však bývá ve firmách velmi podceňovaná a nedořešená. Většinou to končí tím, že za realizaci jsou zodpovědné útvary údržby nebo technické přípravy výroby. Navrhovatel se dostává do situace, že není schopný ovlivnit realizací a tím pádem nárok na svou odměnu. Kdo má být teda zodpovědný za realizaci? Ne je to jednoduchá odpověď. Podle mně by to měl být navrhovatel, avšak za určitých podmínek.

Systém zlepšování. Zlepšování musí mít nastavené svoje cíle a ukazatele úspěšnosti. Ukazatelem může byť počet podaných zlepšovacích návrhů, počet realizovaných návrhů, přínosy z realizace, podíl zapojení zaměstnanců apod. Vyberte si aspoň dva až tři ukazatele. Bez jednoznačných ukazatelů nebudete schopni tento proces řídit. Součástí systému jsou i pravidla, která řeší i to, či si může návrh podat i technolog, pracovník servisního útvaru, pracovník z ekonomického apod. Výsledkem této podmínky jsou pravidla, které jsou vizualizované a dostupné každému.

Myslíte na tyto čtyři základní podmínky, když budete zavázet váš systém zlepšování.

Čtenost článku: 1930

zpět