API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

14.06.2010 - Peter Debnár

Motivační systémy jsou velmi dynamické a jejich efektivita závisí na systému rozvoje pracovníků v podniku a na úrovni podnikové kultury. Motivace je nevyhnutelnou podmínkou správné a efektivní implementace všech metod, které mohou zvyšovat výkonnost podniku. Každý z nás chápe její důležitost, přesto s ní mají mnohé podniky problémy. Nedá se jednoznačně definovat, proč tomu tak je. Přesto si dovolím napsat jednu z dost významných příčin – nepochopení podstaty a rozdílu mezi motivačním systémem a systémem odměňování.

Motivace versus stimulace
Když chceme správně navrhnout motivační systém, musíme si uvědomit rozdíly mezi systémem odměňování (stimulace) a motivačním systémem. Ne vždy se v tom umíme zorientovat. Někdy firmy implementují nový motivační systém a ten je postaven jen na penězích. Peníze pracovníka nemotivují, ale stimulují. Stimulace je krátkodobá a neefektivní. Stimulace nemá nic společného s motivací.

Motivaci chápu jako vnitřní stav člověka, který aktivuje jeho úsilí, vytrvalost a cíle. Je v ní přání odvádět výkon, který může nadřízený ohodnotit. Motivace znamená mít chuť k práci, realizovat změny a být proaktivní. Motivace se velmi těžko měří, a právě proto se mnohé podniky soustřeďují na stimulační programy.

Motivační programy musí mít různou úroveň pro jednotlivé úrovně organizace podniku. Jinou strategii budete volit pro výrobní management a jinou pro střední úroveň řízení.

Měl jsem možnost strávit mnoho času v podnicích v zahraničí a analyzovat jejich motivační systémy. Vyplývají mi z toho tyto hlavní závěry:

• Systém motivace mají hlavně navázaný na systém vzdělávání a rozvoje pracovníků – jedním z významných motivačních nástrojů je systém vzdělávání. V našich podmínkách mám spíše pocit, že pracovníci chápou vzdělávání a rozvoj jako trest. Znám podniky v zahraničí, které do vzdělávání investují až 10 % investičních nákladů a pracovník ve vzdělávacím procesu stráví až 1/12 svého pracovního fondu. Tyto podniky mají interní systém atestace, ve kterém musíte nasbírat určitý počet bodů, abyste mohli pozičně růst. Počet bodů má potom také velký význam při pravidelných pohovorech.
• ­Motivační program je víceúrovňový a přizpůsobený pracovním pozicím – každou úroveň v podniku motivují jinými nástroji, které zohledňují různé potřeby a očekávání od pracovní pozice. V tomto máme možná mnoho společného. Rozdíl je však v tom, že se tento systém v podnicích vyžaduje. Zkuste si zodpovědět otázku, jak motivujete výrobního pracovníka a jak motivujete pracovníky v ekonomickém útvaru. A motivujete je vůbec? Pokud někdo tvrdí, že pracovníky v ekonomickém útvaru není potřeba motivovat, nemohu s ním souhlasit.
• ­Motivace je zaměřena na práci v týmu – týmová práce je způsob, jak lidi spojovat do jednoho týmu a jejich práci rozšířit a obohatit. Motivace se spojuje s pojmem týmová práce.
• Každý vedoucí týmu má prostor, čas a nástroje pro koncepční práci s lidmi – platí pravidlo, že mluvčí týmu (má v týmu 8 až 12 členů) by měl alespoň 25% svého času strávit prácí pro budoucnost. Vedoucí útvaru/střediska (má pod sebou do 70 pracovníků) by měl této práci věnovat 50% času. Prací pro budoucnost mám hlavně na mysli: práci s lidmi, zlepšování procesů, rozvoj svého týmu, rozvoj procesů, podporu týmu apod.

Autonomní výrobní tým
Už vícekrát jsem popisoval silnou vazbu mezi motivací a týmovou prací. Pod týmovou prací si představme způsob organizace práce, který je založený na společném zapojení členů týmu, vzájemné spolupráci a společné zodpovědnosti všech členů týmu při plnění svých úloh a cílů. Nejmenší organizační jednotkou je autonomní výrobní tým.

Já si autonomní výrobní tým spojuji hlavně s jeho znaky a na jeho základě popisuji úroveň fungování týmové práce. Jednotlivé znaky týmu jsou:

• ­Zvolený mluvčí týmu – každý tým zvolí svého mluvčího, který navenek tým zastupuje. Mluvčí týmu má postavení poradce a trenéra. Jeho úlohou je hlavně koordinovat tým a řídit ho. Mluvčí má jednoznačně definované kompetence, pravomoci a zodpovědnosti.
• ­Moderování týmu – mluvčí týmu vystupuje v roli moderátora, který zná a využívá techniky průmyslové moderace při řešení abnormalit.
• ­Komunikace a zpětná vazba – tým má svou týmovou tabuli, pomocí které pravidelně vizualizuje své cíle, výsledky, akční plány, standardy, zlepšení apod. Tím dostává pravidelnou zpětnou vazbu na dosažené výsledky.
• ­Rozšiřování kvalifikace – tým má zpracovánu svoji kvalifikační matici, ze které jsou zřejmé plánované interní školení a tréninky. Nemám však na mysli jen ty odborné. Z matice je zřejmé rozšiřování kvalifikace i v oblasti řízení kvality, údržby, zlepšování procesů apod.
• ­Pravidelné workshopy – tým se pravidelně setkává, například dvakrát za měsíc na jednu hodinu. Na tomto setkání se řeší organizační, výrobní a sociální oblasti. Výstupem je pravidelný akční plán změn a opatření.
• ­Společná orientace na cíle – tým má jednoznačně definované cíle, například na období třech měsíců. Tyto cíle podporují cíle celého útvaru a ty následně celého podniku. Cíle se pravidelně vyhodnocují a jejich úroveň plnění je navázaná na systém odměňování.
• ­Ohraničená velikost týmu – tým má vymezený počet členů, kterých by nemělo být víc než 15.
• ­Střídání práce – při práci v týmu dochází k pravidelné rotaci (střídání) práce tak, aby si členové týmu udržovali získané znalosti. Střídají se ve vykonávání nejen v rámci jednotlivých výrobních operací, ale i při řízení týmu.
• ­Systematická struktura práce a integrace funkcí – tým postupně přebírá zodpovědnosti, kompetence a pravomoci ostatních útvarů. Například na tým postupně přechází činnosti z útvaru kvality, údržby, logistiky, plánování výroby apod.
• ­Vlastní řízení a autonomie týmu – tým má jednoznačně vymezenou svoji činnost a za tu zodpovídá, je v ní autonomní, tedy samostatný. Tým si zpracovává například svůj roční plán činností a aktivit (podnikatelský plán).

Znaky týmové práce

Strategie a prvky motivace autonomního výrobního týmu
Jeden z modelů, který mne osobně oslovil, je zaměřený na optimální využití lidských zdrojů v podniku a můžeme také napsat, že toto je i jeho cílem. Pro naplnění tohoto cíle využíváme tři základní strategie:

• Dlouhodobá zaměstnanost pracovníků – podnik by měl vytvořit takové podmínky pro pracovníky, aby si je byl schopen udržet co nejdéle. Nemusíme se však vždy dívat jen na zahraniční firmy. Tuto strategii měl i Tomáš Baťa a fungovala. Tato strategie se však nemusí týkat úplně každého. Musíme si uvědomit, že pracovník je kapitál, do kterého neustále podnik investuje peníze a čas a právě proto by si ho měl udržet.
• ­Hodnoty a filozofie podniku – dlouhodobé cíle, které si podnik definoval, jsou sdílené napříč celým podnikem. Podnik má jednoznačně definované svoje hodnoty, poslání, vizi, cíle a strategii.
• ­Integrace pracovníků – filozofie podniku se musí stát filozofií pracovníků. Pracovníci se aktivně začleňují do fungování celého podniku. Úroveň zapojení může být různá pro jednotlivé úrovně řízení podniku.

Pro uplatňování jednotlivých prvků motivace můžeme využívat jednoduché modely flexibilní a pružné organizace práce:

• ­Rozšíření práce (Job Enlargement).
• ­Obohacení práce (Job Enrichment).
• ­Hodnocení (Job Evaluation).

Job Enrichment a ekonomický model řízení
Tímto praktickým příkladem bych chtěl ukázat jeden z efektivních způsobů rozšiřování práce a tím vytvoření jednoduchého motivačního modelu. Tento model vyústil v autonomní ekonomický model řízení výrobního střediska.

Systém ekonomického řízení je motivačním systémem, který je aplikovaný na tým pracovníků zapojených do programu zvyšování produktivity a podílení se na výsledných výnosech, vycházejícím z celkového zlepšení výkonnosti týmu.

Plány podílení se na zisku rozdělují výnosy odrážející zvýšení produktivity a rentability podniku vzhledem k předcházejícím obdobím mezi pracovníky jednotlivých autonomních výrobních týmů podle předem určených pravidel.

Cílem ekonomického řízení výrobních středisek je:

• ­Usměrňovat aktivity pracovníků s ohledem na cíle společnosti.
• ­Provázat výkonnosti střediska na odměnu autonomního výrobního týmu.
• ­Posilnit trvalé zlepšování výkonnosti.
• ­Umožnit zaměstnancům sledovat jejich vliv na výsledek týmu.
• ­Zvýšit zainteresovanost na hospodaření týmu.
• Implementovat do řízení týmu "podnikatelský" prvek.
• ­Zavést podíl na ztrátě a zisku střediska.

Při vytváření tohoto systému jsme měli na zřeteli tyto funkce:

• ­Systém funguje na kvartální bázi.
• ­Účast pracovníků na zisku (přes tento ukazatel řídit růst mezd, omezit současné úpravy osobního ohodnocení a tarifů).
• ­Snížit náklady.
• ­Zvýšit tlak na ekonomiku, zlepšení znalostí o ekonomice a řízení nákladů.
• ­Podpořit týmovou práci a společnou zodpovědnost za proces.

Porovnávací kritérium je roční plán výrobního úseku rozpracovaný pro jednotlivá střediska podle objemu výroby na jednotlivé kvartály. Rozdíl mezi ročními plánovanými náklady slouží jako finanční rezerva pro dané období na mimořádné výdaje.

Na konci každého měsíce docházelo k vyhodnocení hospodaření týmu.

Podíl na zisku nebo ztrátě se musel řídit předem danými pravidly. Tato pravidla byla následující:

Odměny – 10%

• ­V objemu 30% se odměna vyplácí THP pracovníkům.
• ­V objemu 70% se vyplácí jedincovým a režijním pracovníkům.
• ­V případě, že tým v kvartálním a ročním vyhodnocení dosáhne ztrátu, tyto finanční prostředky přecházejí do rezervního fondu na vykrytí ztráty střediska.

Rezervní fond – 50%

• ­Fond je určený na vykrytí případných ztrát střediska.
• ­Přebytek ve fondu se na konci finančního roku vynuluje a středisko začíná hospodařit v budoucím roce s účtem v hodnotě 0,- Kč
• ­Ztráta střediska
  • Pokud je středisko v daném měsíci ve ztrátě, je vedoucí týmu povinen zpracovat nákladovou analýzu včetně nápravných opatření.
  • Pokud je středisko za daný kvartál ve ztrátě, rezervní fond se vynuluje půjčkou, kterou středisko dostane za 5% úrok. Tuto splátku může středisko splácet následovně: splácet v dalším období, nadpracováním, hodnotou zlepšovacích návrhů apod.
• ­V případě, že tým ukončí celoroční hospodaření ve ztrátě vlivem nedostatečného řízení výroby, dochází k personálním změnám ve vedení týmu.

Rozpočet týmu – 10%

• ­Tento finanční balík je určený na financování rozvojových aktivit střediska.
• ­Za rozdělení těchto finančních prostředků je zodpovědný vedoucí týmu.
• ­Tyto finanční prostředky mohou být určeny na:
  • Financování vzdělávání v rámci týmu, a to interního i externího.
  • Odborné vzdělávání.
  • Externí poradenskou činnost a financování projektů v rámci týmu.
  • Nákup drobného investičního majetku na středisko.
  • Vybavení pracovišť.
• Nevyčerpané finanční prostředky se na konci finančního roku vynulují.

Třeba však dodat, že tým musí mít kompetence a pravomoci tyto náklady ovlivňovat a znalosti pro jejich zlepšování a optimalizaci. Tento model je velmi dobrý, ale může se aplikovat v prostředí, které je na to připraveno. Při tvorbě tohoto systému je třeba brát v úvahu tyto faktory: znalosti pracovníků, systém účtování, úroveň výrobního controllingu, úroveň podnikové kultury apod.

Závěr
Stimulovat jednotlivce a týmy není až tak složité. Mít motivované pracovníky je však výsledkem intenzivní práce a výsledků nedosáhnete za krátký čas. Při psaní článku jsem o tomto tématu velmi přemýšlel a není to jednoduché téma. Pokud budete měnit motivační systém nebo systém odměňování, dělejte to se vší vážností a otestujte si ho na pilotním týmu. Změnou systému můžete mnoho získat, avšak i mnoho ztratit. Nezapomeňte, že vše je o lidech, ne o číslech. A ještě poslední doporučení: rozlišujte motivaci a stimulaci.

 

Čtenost článku: 1783

zpět