API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

31.05.2010 - Vladimír Slavík

1. "Lean" neboli zeštíhlování je obšírný, pro někoho těžko uchopitelný pojem. Co si pod ním tedy představit?

Záludná otázka, svádějící k jednoduché odpovědi. Rád bych pro vysvětlení použil příklad z praxe firmy, ve které se rozhodli realizovat projekt "štíhlé výroby". Šéf zodpovědný za logistiku, limitovaný plánovaným objemem zásob, vlastními skladovacími a manipulačními plochami a v neposlední řadě také náklady na "logistiku", kde bych zdůraznil především osobní náklady, nájemné a přepravné, vidí pod pojmem "Lean" šanci k nastavení pravidel pro řízení materiálového toku a limitů pro práci se zásobami, což je základ pro efektivní řízení materiálového toku. Šéf zodpovědný za výrobu vidí pod tímto pojmem omezení volnosti v řízení denních výrobních zakázek, tlak na obsluhu strojů a zejména údržbu, která musí garantovat způsobilost všech zařízení, nástrojů a forem. Z toho, co jsem velice stručně naznačil na předchozích pár řádcích, si lze jednoduše vyvodit odpověď. "Lean production systém" je boj mezi výrobou a logistikou, jehož výsledek je jednoduše měřitelný počtem obalových jednotek, které leží venku na dvoře, nebo v dodatečně najatých externích skladech mimo vlastní firmu. Každý cítí, že takto postavená odpověď asi nebude to pravé. Není náhodou, že používáme pojem "štíhlý" pro podnik, podobně jako pro člověka. Pokud se člověk cítí dobře a vše funguje, nevadí, že má pár kilo navíc. Totéž je možno říci o firmě: pokud její základní finanční ukazatele vykazují "dobrou kondici", nikomu těch pár milionů v zásobách a blokované plochy nevadí. Dokud jsou tepny nebo firemní komunikace průchozí, žádný kolaps nehrozí. Mimořádnou pozornost je potřeba věnovat okolí a nejbližším cílům. Chcete-li se dostat na vrchol nebo předběhnout konkurenci, tak to s "kily navíc" bude hodně těžké.

2. Proč je výhodné začít se zaváděním zeštíhlování? Jaké jsou přínosy?

V současné době se nabízí především hledisko likvidity. Kapitál vázaný v pomalu se obracejících zásobách nikomu nepomůže s úhradou závazků nebo mezd a získání úvěru, byť "zajištěného majetkem", se stává problematické. Dalším rychlým přínosem je snížení výdajů a nákladů na udržování zásob. Pro každou firmu je seznam přínosů individuální, mezi další základní a troufám si tvrdit, že obecně platné, patří:

• podpora systému zlepšování kvality, resp. snižování nákladů na zmetky
• zvýšení produktivity vloženého kapitálu
• zvýšení konkurenceschopnosti a flexibility firmy
• zvýšení firemní kultury
• zlepšení týmové spolupráce

3. Jsou nějaká rizika?

Toto je jedna z prvních otázek, kterou je potřeba zodpovědět v úvodu, s jasnou definicí řešení, resp. milníků, u kterých musí být nalezeno řešení konkrétního rizika. Jak s oblibou říkal jeden z šéfů výroby: "My budeme tak štíhlí, až na to chcípneme". Není to zrovna spisovné, ale je to přesná a výstižná charakteristika základního rizika, kterým je dle mého názoru absence týmového pojetí a spolupráce. Aby byl projekt úspěšný, musí se na jeho implementaci podílet celé spektrum organizačních útvarů firmy.

Rizikem může být stav technického vybavení, a to jak strojů, zařízení, forem, tak budov, komunikací, transportních prostředků atd.

Při posuzování rizik nelze vynechat schopnosti dodavatelů, a to nejen externích, ale také interních. Rizikem může být chápáno také nestabilní chování zákazníka, lépe řečeno odchylky v jeho objednávkách. Do rizik je v některých případech potřeba zahrnout také mimořádné vlivy typu havárie strojního zařízení, problémy v dopravě atd. Ne že by se systém nastavoval na tyto anomálie, ale tyto je potřeba pojmenovat a připravit krizové scénáře jejich řešení.

4. Pro jak velké firmy se zeštíhlování hodí?

Pro jak "velké lidi" se hodí zeštíhlování? Na obě otázky je stejná odpověď. Každý si říká, že je co zlepšovat, a měl by na tom pracovat. Čím větší firma, tím větší potenciál na zlepšování, čím menší firma, tím větší riziko, že ji "pár kilo" položí.

5. Hodí se pro všechna odvětví průmyslu? Existují odvětví, kde zavádění leanu není vhodné, resp. přínos není velký?

Zajímavá otázka. Osobně se domnívám, že oblast potravinářského průmyslu, zejména vycházející z rostlinné výroby, je mimořádně citlivá ve vazbě množství zásob, ceny a dostupnost suroviny. V době globalizace se sice lehce stírá prvek sezónnosti, ale popravdě řečeno, kdo zaplatí dovoz sladovnického ječmene z Austrálie, když si ho může pěstovat za humny.

6. Je reálné, aby firma všechny metodiky zavedla sama nebo je potřeba pomoc nějaké konzultantské firmy?

Vzhledem k tomu, že jde o provázání všech klíčových procesů ve firmě, může se objevit problém, který si vyžádá nestranné, odborné posouzení někým z vnějšku, kdo má zkušenosti s podobnou implementací. Angažováním externího konzultanta, jehož odměna je vázána na dosažení stanoveného cíle, je zárukou pro vedení firmy, že celý proces "neupadne v zapomnění" jakmile narazí na první problémy.

7. Čím by se mělo začít?

Pokud jde o oblast "Lean", je základem dobře zpracovaná mapa materiálových toků. Dále je nutno definovat cíle a pochopitelně sestavit tým.

8. Jaké metody jsou vhodné pro začátek?

Zmapování toku hodnot (VSM), zavedení standardů v oblasti pořádku (5S), zajištění maximální míry dostupnosti strojů a zařízení (TPM), zajištění schopnosti rychlé výměny nástrojů a jejich dostupnosti (SMED)….

9. Co znamená pojem kaskáda?

Tento pojem, používaný v koncernu VW resp. ŠKODA AUTO ve spojení s procesem optimalizace procesů formou workshopů, neříká nic jiného, než že tyto proběhnou a jejich výsledky budou postupně aplikovány ve všech procesech (oblastech) firmy.

10. Je lepší začít zeštíhlováním výroby, logistiky nebo administrativy?

Je potřeba začít v oblastech, kde bude efekt pro konkrétní firmu největší. Obvykle je to oblast výroby. Dle mého názoru nelze oddělit výrobu a logistiku.

11. Jak nejlépe přesvědčit a motivovat pracovníky?

Zapojit všechny pracovníky do procesu změn. Pocit "spolutvůrce" řešení bývá tím nejlepším motorem k trvalému udržení navržených zlepšení. Pochopitelně nelze vynechat finanční stránku procesu motivace. Cílová prémie, odvozená od očekávaného benefitu pro firmu, byla, je a vždy bude zajímavá.

12. Je lepší vše řešit pouze na úrovni vedení nebo již od začátku zapojit všechny pracovníky a se vším je postupně seznamovat?

Vždy platilo, že nejlepší nápady a řešení bývají generovány lidmi, kteří jsou přímo spojeni s předmětem zlepšování. Zapojení klíčových pracovníků do procesu optimalizace, resp. implementace konceptu štíhlé výroby, považuji za jednu z nejdůležitějších podmínek úspěchu.

13. Je reálné, aby celý proces řídila jedna osoba nebo je vždy potřeba sestavit tým lidí?

Zavádění štíhlé výroby nemůže být "One Man Show". Toto musí být týmově řešený projekt, zastřešený vedením společnosti.

14. Měli by zaměstnanci absolvovat pravidelná školení?

Fungující systém vzdělávání pracovníků na všech úrovních musí být jedním ze základních prvků rozvoje firmy a jejích pracovníků.

15. Týkají se školení pouze managementu nebo všech zaměstnanců?

Jak jsem již řekl. Systém vzdělávání musí zahrnovat pracovníky na všech úrovních. Je samozřejmě nezbytné rozlišovat potřeby jednotlivých útvarů a funkcí.

16. Měl by školitel vzejít ze zaměstnanců firmy nebo je lepší mít externího odborníka?

Záleží na tom, v jaké oblasti chcete pracovníky školit, do jaké hloubky má školení pracovníků proběhnout. Obecnější záležitosti, spojené např. s bezpečností práce na úrovni pracovníků výroby, by měl zvládnout firemní manažer BOZP. Jiná školení, resp. školení vedoucích pracovníků, která se předpokládají v mnohem větší hloubce, je lepší zadat specializované firmě. V některých případech ani jiná alternativa než certifikovaná externí firma nepřichází v úvahu. Pokud zůstaneme v oblasti štíhlé výroby, mělo by dojít k transformaci implementačního týmu na tým vlastních školitelů.

17. Jakou roli hraje při procesu zeštíhlování podniková kultura? Lze ji budovat průběžně nebo je nutné, aby již na určitém stupni vývoje fungovala ještě před započetím zlepšování?

Týmová práce a aplikace jednotlivých metod v procesu zeštíhlování jednoznačně přispívají ke zvýšení podnikové kultury. Pokud jde o roli firemní kultury při procesu zeštíhlování, čím vyšší je startovací úroveň firemní kultury, tím efektivnější bude celý proces.

18. Co jsou úzká místa?

Ta, která limitují výkonnost systému. V některých případech nejde jen o výrobní technologie, manipulační a transportní prostředky či disponibilní plochy, ale úzkým místem se mohou stát také pracovníci jak z pohledu "množství", tak především kvality.

19. Jak docílit toho, aby se zavedené metodiky stále dodržovaly a vše se za nějaký čas nevrátilo do původního stavu?

Dle mého názoru existují především dvě alternativy a jejich kombinace. Jedná se zejména o zapojení "uživatelů a vlastníků procesů" do vlastní implementace. Dále je důležité definovat základní parametry, které budou sledovány a měřeny interním kontrolním systémem a tyto zapracovat do systému odměňování ve firmě.

20. Je možné realizovat nějakou formou proces zeštíhlování i v případě, že firma nemá dostatek finančních prostředků a je nutné se omezit jen na minimální náklady? Jinými slovy – jak s minimálními náklady dosáhnout maximálního přínosu?

Každý projekt musí být rentabilní a rozhodně neplatí úměra "čím vyšší náklady, tím lepší výsledek". Spousta úprav a řešení může být tzv. zadarmo, stačí použít "selský rozum". Je důležité se zaměřit na využití potenciálu vlastních lidí. Angažování externí poradenské firmy může efekty umocnit, je však nezbytné předem stanovit jasná pravidla a parametry pro posuzování, resp. měření její výkonnosti a odměňování.

21. Většina manažerů a ředitelů je velmi pracovně vytížena. Jak postupovat, aby bylo reálné zeštíhlování časově zvládnout? Je to pro ně v podstatě práce navíc. Vyplatí se opravdu tato časová investice?

Jednou z podmínek zvládnutí projektu je správné sestavení realizačního týmu, včetně delegování kompetencí a zodpovědností. Tvrzení, že by měl být proces zeštíhlování, resp. optimalizace procesů, pro manažery práce navíc, je trochu zavádějící. Je to přece jejich hlavní role ve firmě. Jistě se mohou vyskytnout momenty, které si vyžádají vyšší nasazení a mimořádná řešení, tyto by ale měly být vždy vyváženy výsledkem.

22. Je lepší zavést nejdříve jednu metodiku a teprve po delší době, až se s ní firma sžije a bude ji dodržovat, přistoupit k dalšímu kroku nebo raději zavádět od začátku více metod najednou?

Obvykle platí staré přísloví "mnoho psů - zajícova smrt". V případě zeštíhlování procesů, resp. zavádění projektu štíhlé výroby, je nutno pracovat souběžně na více úlohách. Nelze nastavit objem zásoby nedokončené výroby mezi procesy např. na jednu směnu, nebudete-li schopni v průběhu jedné směny měnit nástroje či formy (SMED), nebo nebudete-li schopni zajistit funkčnost strojů a zařízení (TPM). V některých případech je také nutno souběžně pracovat nejen na změnách mezi výrobními procesy, ale tyto sladit s procesy logistickými. Zejména jde o optimalizaci obalových a transportních prostředků vázaných na velikost dávky, způsoby manipulace a to jak interních, tak s řešením vazeb na dodavatele (rozvoj dodavatelů). Vše je pochopitelně potřeba správně načasovat a sladit jednotlivé kroky. Proto tady mnohokrát zaznělo, že jde o týmovou práci.

Čtenost článku: 870

zpět