API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

12.04.2010 - Jaroslav Dlabač

Výrobní systém můžeme chápat jako soubor metod a nástrojů, které vedou k dosažení podnikatelské strategie. Mnohdy však bývá výrobní systém nesprávně spojován výlučně s výrobou. Štíhlý výrobní systém nelze vybudovat pouze na štíhlé výrobě, je třeba své úsilí zaměřit i na optimalizaci logistiky, vývoje či administrativních procesů. Teprve správná synchronizace těchto oblastí může přinést efektivně fungující výrobní systém.

Co je a co není výrobní systém?
Vybudovat si vlastní výrobní systém není otázka dnů, týdnů ani měsíců. Je to běh na dlouhou trať, který trvá většinou několik let. Musíme si však uvědomit, že dokonalost výrobního systému nikdy nekončí. Máme na mysli výrobní systém v pravém slova smyslu, tedy fungující. Setkali jsme se s nejednou firmou, která "vybudovala" tento systém během několika dní. Tedy spíše tímto slovním spojením označovala soubor metod jako 5S, SMED, VSM, TPM, …, které byly vizualizovány a popsány v brožuře s označením "Výrobní systém společnosti XY". Z našeho pohledu o tomto výrobní systém určitě není. Co si tedy pod tím představit a jak bychom ho měli chápat? Jak jsme již psali v úvodu, výrobní systém můžeme definovat jako soubor metod a nástrojů, které vedou k dosažení podnikatelské strategie. Je však třeba podotknout, že metody a nástroje nejsou až druhořadé, důležité je zabezpečit fungující procesy => fungující výrobu => fungující organizaci.

Společný jmenovatel moderních výrobních systémů
Celá řada firem se domnívá, že jsou naprosto unikátní, jedinečné, naprosto odlišné od ostatních. Často, především v souvislosti se zaváděním Leanu, slýcháváme spoustu argumentů, proč to právě v této firmě nejde. A jeden z nich, zpravidla ten první a nejpalčivější, bývá: "Vždyť my jsme jiní, my nejsme "automotive"." Existuje tedy nějaký společný recept nebo je každá firma skutečně tak jiná a musí svůj výrobní systém budovat na zcela jiných principech?

Dle našeho názoru je jedna věc pro všechny podniky společná. Pomineme-li ekonomickou krizi, která se skutečně dotýká více či méně každého, je tady ještě jeden, v posledních letech naprosto patrný a dovolujeme si tvrdit nezvratný trend, a tím je individualizace produktu a jeho krátký životní cyklus. To s sebou samozřejmě přináší nárůst variantnosti a malé výrobní dávky. Pokud přidáme obtížnou předpověď požadavků zákazníka, vysoké nároky na kvalitu a rychlost dodávky, dostaneme reálný obraz trhu. Jak na danou situaci reagovat? Jak se s ní vypořádat? Odpověď je ve slově flexibilita. Jedině s flexibilním výrobním systémem dokážeme uspokojit požadavky současného zákazníka a je úplně jedno, zda působíme v oblasti automobilového průmyslu, strojírenství nebo potravinářství. Štíhlý výrobní systém = flexibilní výrobní systém. Flexibilita výrobního systému tkví ve schopnosti vyrábět a montovat dané nebo budoucí spektrum výrobků v libovolném pořadí a množství. Co všechno chápeme pod flexibilitou výrobního systému, ukazuje obrázek.

Pokusme se hlavně si zapamatovat, že výrobní systém je o principech a ne o používaných nástrojích. Pokud se soustředíme na principy, máme z poloviny vyhráno a budování našeho výrobního systému může úspěšně začít.
 

10 tříd flexibility výrobního systému

Učme se od nejlepších
Zajisté nemá smysl lámat si hlavu a vymýšlet něco, co již bylo dříve vymyšleno a během několika desítek let odzkoušeno. Není samozřejmě možné výrobní systém zkopírovat doslova "jedna k jedné" a následně se divit jeho nepovedené aplikaci a nefunkčnosti. Proč se však neinspirovat u těch nejlepších. A určitě je kde. Pokud se řekne výrobní systém, řada lidí si doslova jako synonymum vybaví Toyota Production Systém (TPS). Při hledání inspirace můžeme dokonce zůstat i v Česku, v závodě obuvi geniálního podnikatele Tomáše Bati. Systém výroby a potažmo celého řízení firmy, které jej ve třicátých letech vynesly na vrchol ve výrobě a prodeji, byly značně nadčasové, komplexní a stále v nich můžeme hledat inspiraci. Především úsilí o neustálý rozvoj lidí, kteří se potom zasloužili o zdokonalování a racionalizaci procesu a zvyšování produktivity práce by mohlo být vzorem dnešním podnikům.

Pojďme se ale vrátit zpět k Toyotě. V čem tkví tajemství úspěchu a toho, že její výrobní systém se snaží implementovat tisíce firem po celém světě? Na jakých principech je Toyota Production System postaven? Nejprve je třeba říci, že tento výrobní systém vznikl na základě mnohaleté spolupráce výrobních manažerů, výrobních pracovníků, dodavatelů a zákazníků. Celá filosofie je postavena na absolutní eliminaci veškerého plýtvání, a to nejen ve výrobě. Aby toho v Toyotě mohli dosáhnout, uplatnili princip Just-in-time a autonomizace. Cílem filosofie Just-in-time je vyrábět správný výrobek ve správný čas, na správném místě a ve správné kvalitě. Autonomizace (též známá pod označením Jidoka) ve své podstatě znamená přenesení části lidských činností na strojní zařízení tak, aby operátor nemusel vykonávat neustálý dozor nad zařízením.

Toyota Production System

Základní pilíře moderních výrobních systémů
Jak vybudovat svůj vlastní výrobní systém? Čím začít? Jak postupovat? Jaké použít metody? Na čem vlastně výrobní systém postavit? To jsou otázky, které si klade téměř každá firma. Existuje však několik základních stavebních kamenů, na které bychom v souvislosti s budováním moderního výrobního systému neměli zapomenout. Prvním z nich je rozhodně identifikace a eliminace plýtvání. Dále to jsou vizuální management a standardizace, maximální využití strojních zařízení, tažné systémy, flexibilní uspořádání výroby, simulace výrobních procesů, vzájemná synergie vývoje, výroby, logistiky i administrativy a v neposlední řadě kultura realizace a koncentrace na cíle. Vzhledem k omezenému prostoru není možné detailně rozebrat každý z pilířů, pojďme se tedy nyní blíže věnovat alespoň některým z nich.

Identifikace a eliminace plýtvání
Prostor, jenž je dle našich zkušeností v řadě firem často opomíjen. Přičemž Toyota právě na tomto principu založila celý svůj výrobní systém a získala značnou konkurenční výhodu. Většina manažerů i výrobních pracovníků má povědomí o sedmi, respektive osmi hlavních druzích plýtvání ve výrobě, které definoval duchovní otec Toyota Production System Taichi Ohno. Problém je v tom, že na svém pracovišti, na své výrobní lince, ve svém podniku toto plýtvání nevidíme nebo někdy možná ani vidět nechceme. Zkusme si říci co vlastně plýtvání je. Plýtváním můžeme označit cokoliv, co výrobku či službě přidává náklady, aniž by to zvyšovalo jeho hodnotu.
 

Hodnota versus plýtvání

Pokud se nad touto definicí zamyslíme, okamžitě se nám vybaví desítky příkladů. Jde jen o to, dívat se kolem sebe a neustále nahlížet na všechny činnosti kritickým okem s cílem identifikovat plýtvání. Po určité době samozřejmě člověk podlehne tzv. profesní slepotě a přestane toto vnímat. I s tímto se však dá vypořádat. Existuje spousta firem, ve kterých se průmyslový inženýr či Lean koordinátor nezdrží na jedné výrobní lince déle než půl roku a neustále tak rotuje mezi jednotlivými linkami, procesy, technologiemi. Další možností je neustálý trénink a vzdělávání v této oblasti. Mnohdy stačí natočit si jednotlivé druhy plýtvání v podniku na video, společně si je poté přehrávat a úspěch je zaručen. Člověk teprve na videu zjišťuje, kolik plýtvání během dané činnosti produkuje a klade si otázku: "Je to vůbec možné, abychom takovýmto způsobem pracovali?" A ve většině případů skutečně nejde o nic jiného než o "selský rozum" a o to, dívat se pozorně kolem sebe, abychom plýtvání rozpoznali. Samotná identifikace plýtvání však většinou nestačí, následně je třeba plýtvání kvantifikovat. Právě kvantifikaci velmi často opomíjíme a přitom je to nejdůležitější parametr pro rozhodování. Byli jsme několikrát svědky situace, kdy průmyslový inženýr přišel za svým nadřízeným se slovy: "Pracovník během montáže příliš mnoho chodí, je třeba přepracovat layout." Manažer samozřejmě reagoval: "Nejprve chci vědět, kolik zbytečných kroků pracovník udělá, co to pro nás ročně znamená z hlediska nákladů a jaká bude úspora při změně layoutu." Pokud plýtvání nedokážeme kvantifikovat a nejsme schopni definovat úsporu, které dosáhneme jeho eliminací, je skoro zbytečné "namáhat" se jeho identifikací. Pokud to však dokážeme, otevírají se nám téměř neomezené možnosti zlepšování a to nejen v oblasti výroby. Zrovna tak jako ve výrobě můžeme totiž identifikovat plýtvání v logistice, administrativě či předvýrobních etapách.

Vizualizace a standardizace
Dalším opomíjeným prvkem je vizuální management a standardizace. Firmy by chtěly implementovat složité systémy, ale na ty nejjednodušší a nejzákladnější zapomínají. Přitom existuje jednoduché a poměrně elegantní řešení, důsledné zavedení a dodržování metody známé pod zkratkou 5S. Myšleno tím ale metodu 5S v jejím pravém smyslu. Metoda 5S určitě není o tom "uklidit si". V případě, že je takto chápána, není divu, že již při jejím vyslovení většina lidí propadá skepsi a pochybuje o jejím reálném přínosu. Tuto metodu je však třeba chápat nohem hlouběji. Při její důsledné implementaci dokážeme odstranit základní formy plýtvání, definovat layout pracovišť, standardizovat výrobní proces, zvýšit kvalitu produkce, zkrátit čas pro zapracování nového zaměstnance, ušetřit plochu, zabránit hledání nástrojů a nářadí, zajistit pořádek a čistotu na pracovišti a v neposlední řadě zlepšit kulturu prostředí a vytvořit podmínky pro další zlepšování a optimalizace. Jedině, když máme jednoznačně a pro všechny pracovníky závazně a neměně nastaven standard práce, teprve tehdy můžeme podnikat kroky pro další zefektivňování vykonávaných činností.

Maximální využití strojních zařízení
Bez strojních zařízení se však zcela jistě neobejdeme a náklady na pořízení a provoz těchto zařízení nejsou malé. Měli bychom se tedy snažit tato strojní zařízení co nejvíce využít. Špičkové firmy mají efektivitu svých výrobních zařízení někde na úrovni 85 – 95 %. Co toto číslo znamená a jak co nejpřesněji zhodnotit využití strojního zařízení? V současnosti nejpoužívanější, z našeho pohledu i nejobjektivnější zhodnocení, nabízí ukazatel OEE (Overall Equipment Effectiveness), v českém překladu CEZ (Celková efektivnost zařízení). Výhodou bezesporu je, že tento ukazatel zohledňuje jak celkový disponibilní čas strojního zařízení, tak jeho skutečnou rychlost a kvalitativní úroveň produkce. Manažer potom dostává informaci pouze ve formě jednoho čísla, které je dáno součinem dostupnosti, rychlosti a úrovně produkované kvality. Nemusí se tak prodírat spoustou excelovských tabulek, ve kterých by odděleně sledoval prostoje stroje, kvalitu produkce či procento zpožděných zakázek. Samotná znalost nebo sledování hodnoty efektivnosti strojního zařízení nám však ještě nic neřeší, cílem je hodnotu tohoto ukazatele neustále zvyšovat. Jak toho docílit? Je třeba nepřetržitě sledovat důvody prostojů či kvalitativních problémů. Tyto problémy, jejich příčiny a nápravná opatření dále použít v akčním programu zvyšování ukazatele CEZ, třeba formou moderovaných workshopů. Obecně se však dá říci, že vždy narazíte na problémy související s poruchou zařízení a prostoji při přechodu na jiný typ výroby. Pomoci v tomto ohledu může implementace TPM, systematické metody zaměřené na zvyšování efektivnosti zařízení formou nastavení komplexního systému údržby za účasti jak servisních pracovníků, tak vlastních operátorů. Snížit čas mezi dokončením posledního kusu stávajícího typu produkce a vyrobením prvního kusu produkce následné, tedy čas přetypování, pomáhá metoda SMED. Tato metoda je založena na snaze zkrátit čas interní přestavby (čas, kdy je stroj vypnutý) na co nejnižší hodnotu za pomoci předem definovaného systematického postupu.

Flexibilní uspořádání výroby
Jak již bylo zmíněno výše, právě flexibilita je dnes jedním z rozhodujících parametrů skutečně štíhlých výrobních systémů. Doba jednoúčelových velkých a těžkých zařízení a jednoúčelových montážních linek je nenávratně pryč. Flexibilní výrobu lze stavět pouze na malých, mobilních zařízeních, které zvládají co největší rozsah produkce, a to vše při minimálních časech potřebných pro jejich přetypování. Rovněž na montážní lince musíme být schopni kompletovat několik typů výrobků, a to plynule, téměř v libovolném pořadí. Příkladem dokonalé flexibility je pro nás výrobní buňka jedné firmy z oblasti automobilového průmyslu. Tato výrobní buňka dokáže produkovat 5 různých typů výrobků, každý v různých objemech produkce. A v čem tkví tajemství úspěchu? Celá buňka je uspořádána do tvaru písmene U, tak aby byly vzdálenosti v případě obsluhy více pracovišť jedním operátorem minimální. Obsazení buňky pracovníky se mění dle požadavků zákazníka. Resp. jsou možné tři varianty rozložení pracovišť a operací mezi operátory. Klade to samozřejmě vysoké požadavky na samotnou flexibilitu pracovníků, kteří jsou schopni každý pracovat minimálně na čtyřech různých pozicích. V případě, že se změní typ vyráběného výrobku, dokážou reagovat u třech typů naprosto plynule a u dalších dvou dojde k mírné úpravě layoutu a změně vstupního materiálu. To vše však netrvá, vzhledem k tomu, že pracoviště jsou na kolečkách, déle než 5 min.

Centrum dovedností = management znalostí
Pod managementem znalostí rozumíme systematický přístup k tvorbě, získávání, uchovávání, šíření, sdílení a k aktivnímu využívání znalostí s cílem zvýšit výkonnost podniku. Důležité je uvědomit si, že znalosti mají praktický význam jen tehdy, když je dokážeme i prakticky využít. Pro štíhlý výrobní systém nemá význam jen shromažďovat informace nebo znalosti. Účinné je aplikovat management znalostí. Ten je základem inovativnosti, adaptability a vytváření přidané hodnoty, která plyne z intelektuálního kapitálu podniku.

Management znalostí můžeme definovat i jako systematický a integrující proces řízení a koordinace portfolia aktivit společnosti, tj. získávání, vytváření, ukládání, sdílení, vyvíjení, rozvíjení a využívání znalostí jednotlivců nebo týmů s cílem zvýšit výkonnost podniku.

Jde o náročný proces (učení se – výroba znalostí – sdílení znalostí), jehož pomocí společnosti vytváří a následně efektivně využívají své znalosti.

Doporučení závěrem
Jistě by bylo zajímavé, kdyby existoval univerzální postup při budování výrobních systémů, který by nás krok po kroku vedl k cíli. Bohužel jednotný postup, jenž zaručuje univerzální fungování, bychom hledali marně. Můžeme však definovat řadu principů či doporučení, které nás mohou na správnou cestu, na konci které je fungující výrobní systém, nasměrovat:

• Nevymýšlet nic, co již bylo vymyšleno. Inspirovat se u nejlepších a porovnávat se s nejlepšími = princip "Best of Best". Tomáš Baťa měl neustálé porovnání se světovou třídou jako jeden ze stavebních kamenů svého výrobního systému. Nemyslel však kopírování, ale učení se a soutěžení s nejlepšími.
• Naučit se vidět plýtvání. Plýtvání je třeba vnímat, identifikovat, kvantifikovat a eliminovat.
• Chápat flexibilitu jako naprostou nezbytnost moderního výrobního systému.
• Snažit se o maximální využití strojních zařízení.
• Nesnažit se zavádět konkrétní metodu, ale implementovat řešení, které vede k odstranění problému. Metoda není důležitá, důležitý je výsledek.
• Orientovat se na řízení podle cílů. Cíle definovat až na úroveň jednotlivých pracovníků. Jedině pokud je definován jasně měřitelný cíl, který může jedinec či tým ovlivnit, je jejich práce efektivní. Cíle je třeba vždy navázat na systém odměňování.
• Zavádět tahové systémy řízení založené na požadavku následujícího pracoviště či výrobního procesu.
• Nechápat výrobní systém pouze jako výrobu. Neexistuje štíhlá výroba bez optimalizace ostatních podpůrných procesů.

 

 

Čtenost článku: 1615

zpět