API - Akademie produktivity a inovací, s.r.o. 

Monitoring podniku, definování potenciálu dalšího zlepšování

27. 10. 2015 - Ing. Marcel Pavelka, IEn.

V tomto článku bude představen systém hodnocení společností, kterým pracuje API – Akademie produktivity a inovací, s.r.o. Náhled na tuto metodiku bude propojen s podstatou a významem hodnocení procesů monitorovaného podniku. Představíme Vám tak systém komplexního auditu procesů z hlediska vybudování štíhlého systému na základě používané metody "Corporate Diagnosis" obohacené o technické analýzy.

Oblast monitoringu má své nezastupitelné místo nejen na začátku zavádění nových systémů řízení (nejen Lean), ale i v nastavených a dobře fungujících procesech. Podstatou každého monitoringu je poskytnout aktuální obraz analyzovaných procesů, činností a metod. Toto zrcadlo musí kromě obrazu aktuálního stavu poskytovat i výhled do budoucna, tj. poukazovat nejen na aktuální nedostatky a slabé stránky, ale i na ty silné. Správný a dlouhodobě fungující monitoring musí být založen právě na nastínění budoucího vývoje a ukázání dalších cest ke zlepšení.

Takový monitoring používáme i my v API. Nazýváme jej "Monitoring společnosti". Tento monitoring vychází z celosvětově uznávané metodiky s názvem "Corporate Diagnosis" a je upraven pro podmínky aplikace v tuzemských podnicích. Chápeme ho jako komplexní nástroj pro hodnocení daného podniku.

Proč provádět monitoring procesů pomocí metodiky Corporate Diagnosis

Sjednocení chápání štíhlosti organizace
Pro společnou cestu je třeba mít stejný cíl, potažmo názvosloví, chápání, vnímání atd. Tento druh monitoringu jasně definuje a sjednocuje filosofii managementu podniku.

Porovnání s ostatními podniky v oboru
Benchmarking je velmi prospěšný a úspěšný prostředek, jak se stát lepším, štíhlejším, rychlejším. Díky samotnému monitoringu je společnost hodnocena tzv. API indexem. Je to námi vytvořené hodnotící kritérium (obr. 1), které určuje, v jaké fázi se podnik nachází. Toto je velmi důležité, abychom mohli správně realizovat změny. Každá změna musí být správně zaměřena, aby měla svůj požadovaný efekt. Podle toho se následně vybírají i nástroje, které se následně aplikují (na obrázku jsou ukázky několika vybraných metod a nástrojů). Číselná známka vyjádřená API indexem udává na stejném validním systému měření jasné a průkazné postavení monitorované společnosti v žebříčku ostatních podniků. Navíc lze toto porovnání díky standardizaci Corporate Diagnosis použít v globálním světě. Na obrázku 1 je zároveň ukázka výsledku monitoringu konkrétní firmy (viz dále v textu).

 

Obr. 1 Graf hodnocení společnosti na základě monitoringu – API index – ukázka konkrétního výsledku

Odhalení potenciálu zlepšení
Každý audit se dělá se zjevným cílem, kterým je nejen zhodnotit, ale i navrhnout patřičná nápravná opatření vedoucí ke zlepšení současného stavu. Vzhledem k používané metodice je systém Corporate Diagnosis podpořen řadou technických analýz se zjevnými závěry a podněty na konkrétní zlepšení, a to nejen na poli eliminace plýtvání (více v čísle 1/2012), ale i navržení např. snazších postupů, zlepšení ergonomie práce, bezpečnosti, týmové práce, vizualizace atd.

Hodnocení = hybné měřítko změny
Jen díky exaktnímu vyjádření výsledné výše API indexu je možno si uvědomit posun nebo stav věcí. Jasný odraz zjištěné reality pak posunuje společnost kupředu. Většinou udává tempo a směr zlepšení interní touha podpořená strategickým workshopem nad výsledky monitoringu.

Definování cesty v aktivitách štíhlých procesů
Díky jasné a průkazné hodnotící škále je přesně definováno, které body musí hodnocený podnik zvládnout, aby se mohl posunout na vyšší stupeň hodnocení. V tom tkví podstata Corporate Diagnosis: nejen že hodnotí reálný stav věcí, ale ukazuje směr vývoje těchto aktivit tak, aby byl podnik co nejvíce efektivní (štíhlý).

Celkově má pak (každý, nejen tento) audit dát odpověď na tři základní otázky zlepšování:

• analyzovat oblasti, procesy a místa, kde je potřeba provést změny,
• definovat potenciály a přínosy daných změn,
• navrhnout, jakým systémem a postupem změny realizovat.

Kdy nejlépe monitoring vykonávat

Monitoring podniku provádíme jako:

• vstupní (prvotní),
• cyklický.

Vstupní monitoring procesů je vhodné použít k prvotnímu zhodnocení štíhlosti podniku. Díky podpoře technických analýz tak vznikne množství podnětů na zlepšení současného stavu. Tyto návrhy jsou vždy v souladu s metodikou Corporate Diagnosis a jejich cílem je zvýšení hodnocení společnosti.

K cyklickému monitoringu je třeba přistoupit v případě, že společnost již prošla od prvotního zhodnocení jistým vývojem v oblasti zlepšování. Projekty vydefinované na základě vstupního auditu jsou již úspěšně ukončeny nebo plně ve stavu zavedenosti. Re-analýza je vhodná po 2 – 3 letech. To je čas dostačující na posun v nastavení štíhlých procesů tak, aby se výsledek z monitoringu podniku posunul k lepším hodnotám. Kratší čas se nedoporučuje, jelikož projekty nastavené strategickým workshopem nikdy nebývají krátkodobou záležitostí.

Hodnocené oblasti

V průběhu monitoringu podniku touto technikou hodnotíme oblasti strategie, struktury, síly. Napříč těmito jednotlivými oblastmi je pak monitoring podpořen technickými analýzami, SWOT analýzami, zaměstnaneckým dotazníkem spokojenosti nebo například personálním auditem týmové práce. Není však vyloučeno použití dalších, konkrétně zamířených analytických metod.

Strategie
V oblasti strategie je hodnoceno zaměření na pracovníka a vedení podniku v dodržování systému a nastavení hodnocení podle cílů (obr. 2). To z důvodu, že metoda MBO je z hlediska dlouhodobé filosofie zavedení a udržení zlepšování procesů nepostradatelná. Celkově se pak hodnotí, zda má podnik správně vytvořenou, prozákaznicky orientovanou strategii, zda má správně nastavený interní systém cílů a určenou vizi společnosti.

 

Obr. 2 Oblasti hodnocení strategie

Struktura
Oblast struktury hodnotí fungování štíhlé organizace v oblasti týmové práce, hodnocení a odměňování spolupracovníků společně s jejich rozvojem, vliv podniku na své partnery z okolí podniku a funkčnost předávání si informací společně s řízením zlepšování a administrativních procesů (obr. 3).

 

Obr. 3 Oblasti hodnocení struktury

Síla
Pod pojmem síla chápeme procesy realizace produktu. Ve výrobním podniku jsou to výrobní činnosti a pomocné oddělení jako servis, údržba, kvalita, logistika, plánování atd. Hodnocení síly je následně zaměřeno na rozvoj ve zlepšování, na štíhlou výrobu, štíhlý management zařízení a štíhlý engineering (obr. 4). V rámci monitoringu probíhá stanovení hodnoty dle hloubky zavedení řešení štíhlosti na hladině jednotlivých metod. Hodnotí se tak například, zda je zaveden pull systém a zda je chápán jako nástroj pro řízení výroby k minimalizaci manipulace a zásob a k silnějšímu spojení výroby a tržní poptávky zákazníků.

 

Obr. 4 Oblasti hodnocení síly

Celý systém monitoringu společnosti na základě Corporate Diagnosis pak dává obrázek napříč strategií, strukturou i silou podniku. Zpracovává se na základě standardizovaného postupu, kdy jsou definovány hodnocené oblasti. Při zjišťování informací formou dotazování nebo ověřování na pracovišti hodnotitel zařadí podnik do jedné z pěti úrovní (obr. 5). Zároveň je předpoklad, že nezůstává pouze u hodnocení, ale proběhne i doporučení, jakým způsobem je možno se dostat na lepší úroveň. Díky tomuto principu standardizovaných hodnotících kritérií je i samotná společnost schopna vydedukovat, co vše pro zvýšení štíhlosti (efektivnosti systému) musí podniknout.

 

Obr. 5 Ukázka hodnotící tabulky s kritérii používaná při monitoringu společnosti

Jak již bylo výše zmíněno, je na základě vyhodnocení stanovován hodnotící index, který určuje výsledek podniku a definuje mu přívlastek jedné z pěti úrovní systému štíhlosti. Tyto úrovně zároveň vycházejí z obecných teoretických znalostí podnikové ekonomie (obr. 1):

• Hromadná výroba – v podniku nejsou nastaveny nebo dodržovány žádné standardy. V procesech nacházíme mnoho plýtvání a neefektivních aktivit. Orientace na zákazníka je velmi malá. Podnik nemá skoro žádné dlouhodobé plány. Průběžné doby jsou příliš dlouhé. Flexibilita systému je skoro nulová.
• Uvedení systému – podnik nastavil systém, který se dodržuje. Management a zaměstnanci vyhodnocují efektivitu procesů a realizují nápravná opatření. Podnik začíná fungovat na bázi týmové společnosti. Nefunguje však provázanost podnikových cílů s cíli samotného týmu.
• Rozvinutí systému – podnik má svůj systém a ten je zaběhnutý. Začíná se pomalu zlepšovat na všech podnikových úrovních. Rozvinutost systému se projevuje hlavně v servisních a administrativních útvarech. Podnik je schopný rozpadnout cíle od podnikových až po týmové. Tyto cíle se pravidelně vyhodnocují a realizují se opatření. Flexibilita systému je velmi dobrá.
• Zralost systému – podnik se soustřeďuje hlavně na flexibilitu, která je charakteristická krátkou průběžnou dobou. Vývoj výrobků je velmi dobrý. Existuje rychlá zpětná vazba od zákazníka. Všechny útvary v podniku fungují na základě principů týmové práce.
• Dokonalost systému – systém je dokonalý. Podnik má čas a prostor pro rozvoj svého podnikatelského systému. Systém je flexibilní a tým je schopný velmi rychle reagovat na změny. Hlavní orientace podniku je na vývoj nových výrobků a podnikatelských systémů.

Na základě tohoto hodnocení pak můžeme říci, že se společnost nachází v jakési "krizi":

• Krize síly – efektivnost podnikových procesů je velmi nízká. Podnik se nachází ve fázi, kdy stále převládá hromadná výroba s náznakem budování systému. Problém se nachází hlavně tam, kde vzniká výrobek nebo služba.
• Krize struktury – efektivnost podnikových procesů se pomalu zvyšuje. Podnik se však stále pohybuje na hranici budování systému a rozvinutého systému. Problém je ve struktuře podniku.
• Krize strategie – efektivnost podnikových procesů je velmi dobrá. Systém je též dobře nastavený. Problém je však v oblasti produktu a strategie.
• Excelence – podnik je na vysoké úrovni z hlediska efektivnosti procesů. Systém je dokonalý. Orientuje se hlavně na vývoj nových podnikatelských systémů.

Více je schematicky znázorněno v obrázku 1, včetně ukázky výsledku monitoringu s bodovým ohodnocením v rozsahu 1 – 5. Výsledek 3,86 odpovídá efektivitě systému 23%, což znamená značný potenciál pro růst štíhlých efektivních systémů řízení podniku.

API postup při monitoringu společnosti

Výše byla spíše obecně zmíněna podstata monitoringu společnosti. Nicméně je třeba nastínit i postup, jakým provádíme tento monitoring dle metodiky API. Rozlišujeme následující fáze:

Plánování a příprava monitoringu
V této fázi je nutné vydefinovat cíle analýz a hodnocené oblasti. Na základě toho se stanovuje prvotní harmonogram. Ze strany zadavatele (dle rozsahu hodnocených oblastí) je třeba připravit potřebná data, jako například: seznam směrnic, layouty jednotlivých hal a skladů, plán investic, plán výroby pro vytipované reprezentanty, systém odměňování a další.

Realizace monitoringu
Na základě harmonogramu má hodnotící tým rozděleny kompetence a monitorované oblasti se zaměřením na:

• vyhodnocení monitoringu společnosti na základě Corporate Diagnosis,
• vyhotovení technických analýz jednotlivých procesů a pracovišť,
• dotazníkové šetření týmové práce, hodnocení pracovních úrovní dle organigramu, především role předáků a mistrů,
• hodnocení úrovně znalostí metod a nástrojů štíhlého podniku,
• hodnocení společnosti z pohledu silných a slabých stránek.

Stěžejními oblastmi je pak bod č. 1 a 2. Přičemž hlavně technické analýzy jednotlivých procesů mají za cíl odhalit konkrétní neefektivitu a plýtvání. Mezi nástroje technických analýz patří například snímkování práce, ABC analýzy činností, VSM, procesní analýza a další.

 

Obr. 6 Ukázka výstupu monitoringu společnosti

Obr. 7 Ukázka výstupu monitoringu společnosti – technické analýzy

Vyhodnocení, strategický workshop
Na základě zprávy z monitoringu společnosti jsou sestaveny projekty a katalogy akčních změn. K tomuto účelu používáme metodiku workshopů. Nejprve jsou prezentovány výsledky monitoringu, poté je nastíněn další postup a možnosti projektů. Podmínkou je konání workshopu se zodpovědnými lidmi – nejvyšším vedením společnosti. Vzhledem k rozsáhlosti hodnotící zprávy (až 500 slaidů) se s odstupem času (nutného k ustálení myšlenek) většinou vracíme ke stanovení priorit a k detailnímu rozpadnutí aktivit směřujících ke zlepšení.

Závěry z monitoringu společnosti
Jakákoliv změna se odehrává s jednoznačným cílem – zlepšení současného stavu spojené s finančními přínosy. Definice finančních přínosů je i nedílnou součástí metodiky námi prováděného monitoringu. Tyto finanční přínosy jsou obohaceny o priority a harmonogram změn.

Proč volit standardizovanou podobu hodnocení, jako je např. monitoring společnosti dle metodiky API?

• V první řadě je to komplexnost analýzy. Tento komplexní náhled sjednocuje i chápání manažerů jednotlivých oddělení napříč celou organizací.
• U externí společnosti je vyšší pravděpodobnost odhalení více potenciálů na zlepšení.
• Eliminace tzv. interní provozní slepoty.
• Standardizace celého systému hodnocení. Ta je důležitá především v cyklickém provádění monitoringu, a to s ohledem na validnost porovnání výsledků v průběhu času.

Z historického hlediska i neštíhlý podnik s dobrým portfoliem produktů a silným obchodem podpořeným unikátním marketingem může dosáhnout výborných ekonomických výsledků. Otázkou je, jak se mění globální trh a zda je možné dosahovat těchto výsledků i nadále. Odpověď je nasnadě. Pokud byste nechtěli zlepšovat své procesy a nastavovat štíhlé systémy, stěží byste tento článek, potažmo časopis četli.

---

Mám zájem o konzultaci / chci se vzdělávat